{{{this.content}}}

Выбранные продукты (0/3)

• Добавить продукт

• Добавить продукт

• Добавить продукт

Вы покидаете официальный веб-сайт Philips Здравоохранение (“Philips”). Любые ссылки на сторонние веб-сайты, которые могут быть размещены на этом сайте, предоставлены исключительно для вашего удобства. Philips не даёт никаких гарантий относительно каких-либо сторонних веб-сайтов и содержащейся на них информации.

Наш сайт лучше всего просматривать с помощью последних версий Microsoft Edge, Google Chrome или Firefox.

Philips – лидер в разработке кухонных комбайнов!

Обычно вам требуется пару-тройку десятков минут, чтобы нарезать вручную нужные ингредиенты для салата. Кухонные комбайны Филипс HR (Philips) справятся с этим заданием быстрее в несколько раз! Да и приготовление теста, например, тоже процесс нелёгкий, и Philips Essence кухонный комбайн с его специальными наcaдками без проблем замесит великолепное тесто, из которого вы сможете испечь прекрасные круассаны и булочки для всей вашей семьи.

Кухонные комбайны и различные запчасти для кухонного комбайна Philips с отличным сочетанием качества, функциональности и надёжности станут незаменимыми помощниками на вашей кухне. Кухонные комбайны Филипс HR имеют более 30 разнообразных функций, среди них – возможность шинкования продуктов, замес теста и т.д. К тому же, эти приборы очень легко собирать и разбирать, а также мыть и ухаживать.

Когда в вашем доме появится такой помощник, как Philips HR 7768 или Philips Essence кухонный комбайн, приготовление блюд на вашей кухне превратится из рутины в легкую игру с Вашими собственными кулинарными идеями. Ведь кухонные комбайны Philips очень мощные, многофункциональные, и к тому же стильные в плане дизайна.

Вышеупомянутый комбайн Philips HR 7768 – очень популярная модель. Его преимущество над другими моделями состоит в наличи соковыжималки с крупным резервуаром для мякоти, регулируемом диске для нарезке (с 7-ю позициями), системе управления Smart Control, и насадок для выполнения 37 функций! Очень высокие достижения технологий нашли воплощение в этом современном и незаменимом приборе. А насадки и сменные запчасти для кухонного комбайна Philips не только в несколько раз упрощают для хозяйки приготовление блюд, но и увеличивают срок службы прибора.

Что касается дизайна – самым стильным из кухонных комбайнов Philips можно считать модель HR 7774. Этот прибор, помимо изящного внешнего вида, порадует Вас очень широкой камерой для ингредиентов и чашей на 3.4 л. Имеется также мультискоростной регулятор.

Если вы выбрали Philips, это однозначно не будет ошибкой! Вы будете крайне довольны, остановив выбор на одной из моделей кухонных комбайнов от фирмы Philips!

запчасти для бытовой техники, техники для кухни и дома на OLX.ua Украина

Стабильные узорчатые электреты для комбайнов на основе MEMS

, автор – Мике Ван Бавель, доктор философии.
Научный редактор, IMEC

Узлы беспроводных датчиков в настоящее время используются во многих различных областях применения, таких как в здравоохранении, автомобилестроении и профилактическом обслуживании, но в настоящее время эти датчики обеспечивают ограниченный срок службы , поскольку для работы им требуется значительная мощность. Увеличение срока службы, предпочтительно неограниченное, становится возможным с сбора энергии .Одним из многообещающих способов выработки энергии являются вибрации, и можно использовать метод электростатического преобразования для преобразования механической энергии в электрическую энергию . Сборщик электростатической энергии – это, по сути, подвижный конденсатор, которому для выработки электроэнергии нужен источник высокого напряжения . В качестве источника напряжения мог работать узорчатый электрет. В самом общем смысле электрет – это материал, который накапливает квазипостоянный электрический заряд при его поляризации. Его можно назвать электрическим эквивалентом постоянного магнита. Это важный компонент для комбайна на базе MEMS.

Здесь он служит источником высокого напряжения и может заменить как батарею, так и повышающий преобразователь высокого напряжения. По сравнению с батареями, электреты обладают потенциалом обеспечения гораздо более высоких напряжений поляризации (несколько сотен вольт), а также представляют собой стабильное, долгосрочное решение для поддержания высокотемпературных процессов после изготовления и, при малых размерах, занимают минимально возможное пространство в общей микросистеме.

Пример применения комбайна вибрационной энергии: полностью автономный беспроводной датчик температуры IMEC, питаемый от вибрационного комбайна.

Как сделать узорчатый электрет и какие материалы следует использовать? В нескольких работах сообщается об их изготовлении с использованием органических электретных материалов, таких как CYTOP® (Asahi glass Co, Ltd. ), аморфный перфторполимер, нанесенный, например, на стеклянные подложки. Как правило, стабильные электреты с размерами элементов в несколько сотен микрон были продемонстрированы и реализованы в генераторах энергии.В качестве альтернативы изучаются неорганические электреты на основе кремния. Помимо высокой стабильности заряда, они имеют то преимущество, что они совместимы с технологиями IC и микрообработки, и поэтому являются предпочтительным материалом IMEC. Производство устройств MEMS на основе КМОП действительно является горячей темой, и поэтому кремниевая пластина является основной целевой подложкой. Как правило, эти электреты изготавливаются с использованием стандартных слоев микроэлектроники, таких как оксид кремния и нитрида кремния, выращенного методом химического осаждения из паровой фазы (LPCVD), поверх кремниевой подложки.Для зарядки образцов выполняется отрицательный или положительный коронный заряд. Последующее формирование рисунка на электретах обычно выполняется с помощью фотолитографии и травления электрета.

Для использования в практических устройствах стабильность накопления заряда в этих электретах должна быть гарантирована в течение срока использования устройства, обычно в течение 10 лет. Квазипостоянный заряд, хранящийся в хорошей электретной пленке, может быть чрезвычайно стабильным при сроке службы заряда в сотни или более тысячи лет – мечта инженера по МЭМС-устройствам.К сожалению, для узких структур, сформированных с помощью фотолитографии, электреты показывают быстрое затухание заряда – чем меньше их размеры, тем быстрее. Обычно наблюдается, что разряд происходит на краях узорчатых электретов или электретного образца. Это накладывает серьезные ограничения на их дальнейшую миниатюризацию.

Таким образом, ключевым фактором для создания стабильных электретов с узким рисунком является уменьшение как поля окантовки на краях электрета, так и автоэмиссии кремниевой подложки.На практике это можно сделать, покрывая открытую поверхность кремния диэлектриком, например полимер. Однако это может препятствовать использованию высокотемпературных процессов, необходимых для инкапсуляции, обезвоживания, укладки пластин в стопку и герметичного запечатывания. В альтернативной и более надежной технологии используется электрет из оксида / нитрида кремния, в котором создается заряженный профиль. Идея основана на наблюдаемой разнице в энергии между зарядовыми ловушками, расположенными в каждом слое и на их границе раздела. Стабильность удержания заряда в электретах действительно связана с энергией захвата заряда: чем выше их энергия, тем дольше время жизни заряда в электретах.Быстрый высокотемпературный отжиг электретов показал, что ловушки на границе раздела оксид / нитрид кремния намного глубже, чем ловушки, наблюдаемые в оксиде или нитриде кремния. Они довольно хорошо сохраняют заряд даже при 400-450 ° C. Эта функция позволяет легко создавать профиль заряда в электретах.

Диаграмма заряда в электрете из оксида / нитрида кремния. Верхняя кривая показывает заряд в эталонной полосе шириной 7 мм. Равномерный потенциал получается на линиях шириной от 7 мм до 20 мкм.

Следуя этому принципу, рецепт изготовления узорчатого электрета выглядит следующим образом: (1) нанесение слоя термического оксида кремния на кремниевую подложку; (2) создание зон со слоем нитрида кремния поверх оксида кремния с помощью сухого травления; (3) оставление слоя оксида кремния без рисунка и (4) зарядка зон обоих типов (зоны только с оксидом кремния и зоны с оксидом / нитридом кремния). Необязательно, может быть добавлена ​​стадия отжига для устранения зарядов в оксиде кремния и, следовательно, для получения структуры заряда, которая лучше с точки зрения относительной разницы потенциалов между максимумами и минимумами.

Зависимость потенциала от ширины линии через год после изготовления. Потенциал нормализуется к потенциалу, остающемуся в зонах пластины без рисунка. Для сравнения показан заряд оксида кремния с «классическим» рисунком, измеренный всего через два дня после его изготовления.

Разработанный процесс позволяет изготавливать стабильные узорчатые электреты с размерами элементов до 20 мкм и, возможно, меньше. Соответствующие исследования продолжаются в Holst Center и imec.Узорчатые электретные структуры, даже без инкапсуляции, не показывают зависимости удержания заряда от ширины линии, измеренной через год после изготовления. Узорчатый электрет можно использовать в сборщиках энергии вибрации, как показано на рисунке ниже со сканирующими электронными микрофотографиями с типичного устройства. В ближайшем будущем ожидается применение этих виброэнергетических комбайнов на основе МЭМС в виде автономной системы контроля давления в шинах. Но узорчатые электреты также могут применяться в других приложениях MEMS, таких как микродвигатели и преобразователи, такие как микрофоны на основе MEMS.

Схематическое изображение со снимками, полученными с помощью сканирующего электронного микроскопа, типичного устройства сбора энергии с узорчатым электретом в качестве источника напряжения.

Кроме того, микросистемы требуют упаковки, укладки пластин и других высокотемпературных процессов. Эта технология позволяет проводить такие процессы практически без потерь заряда и без влияния высокотемпературных процессов (до 450 ° C) на сохранение заряда. Разработанная методика электретного рисунка может быть применена и к другим сочетаниям электретных слоев, в том числе к полимерным электретам.С помощью этой техники мы на шаг приблизились к идеальному устройству с автономным питанием.

*******************************************

Mieke Ван Бавель (mieke.vanbavel@imec.be) получил степень доктора философии. в 1995 году получила степень бакалавра физики в Katholieke Universiteit Leuven, Бельгия. В 2001 году она пришла в imec в качестве научного редактора.

Владимир Леонов получил степень доктора философии. Получил степень в области оптических устройств в Государственном оптическом институте в Санкт-Петербурге, где с 1981 года работал старшим научным сотрудником в области тепловых детекторных матриц.В 1998-2000 годах работал в SMU, Даллас, Техас. Затем он работал главным научным сотрудником в Xenics, Лёвен, Бельгия, а с 2003 года он является старшим научным сотрудником в imec. Его основные интересы сосредоточены на носимых устройствах сбора энергии и электретах для микросистем.

Роб ван Шайк получил степень магистра прикладной физики в Техническом университете Эйндховена (Нидерланды) в 1995 году и степень доктора философии. окончил Амстердамский университет (Нидерланды) в 1999 году. В 1999 году он начал работать старшим научным сотрудником Philips Research в области обработки кремния.В 2006 году он начал свою карьеру в Philips Semiconductors (ныне NXP semiconductors) в качестве руководителя проекта, занимающегося разработкой процессов и индустриализацией RF-MEMS. С 2007 года он работает в imec и Holst Center в качестве главного исследователя и руководителя программы в области микромощности. Эта программа направлена ​​на разработку сборщиков энергии для использования в узлах беспроводных датчиков. Наибольший интерес вызывают улавливатели вибрационной и тепловой энергии на основе МЭМС.

Авторские права 2010 MEMS Investor Journal, Inc.

Филипп | Риджесайд Виллидж Вики

Филипп

Род занятий

Физиотерапевт

Физиотерапевт, назначенный в долину

Сводка []

Родители Широ попросили Филиппа переехать в долину после несчастного случая с Широ.Филип подумал, что это прекрасная возможность распространить практику своей профессии и вести более полноценную жизнь. Он находит глубокое удовольствие в помощи своим пациентам и любит наблюдать, как они поправляются.

В то время как Филипп увлечен своей работой, он скрывает секреты фанатизма. Если вы сможете заставить его говорить об этом, он никогда не перестанет. Он любит комиксы, фигурки и детские шоу. Он получает большую радость от этой скрытой стороны.

Переехал в Ridgeside: 2 года назад

Отношения []

График []

10:30 Автобусная остановка

12:00 PM Pelican Town (прогулка)

21:00 Вернуться домой

Понедельник

10:00 Утес Риджесайд

12:00 PM Pelican Town (Блуждающий)

20:00 Автобусная остановка

Вт, Ср

22:00 Сон

Чт

22:00 Сон

Вс

22:00 Сон

Вкусы подарков []

Вкусы кинотеатра []

Фильмы []

Концессии []

Сердечные события []

Пациентам

Брак []

Цитаты []

Вот некоторые избранные цитаты:

Хронология []

Разработка портрета Филиппа

История []

Навигация по сайту []

Сбор энергии и Интернет вещей в автоматизации зданий

Независимо от того, на какое определение IoT вы подписаны, или каковы ваши ожидания с точки зрения того, насколько большим будет рынок IoT в следующем десятилетии, исследования IDTechEx показывают, что две вещи очевидны:

• Интернет вещей позволяет потребителям, зданиям, промышленным объектам и целым компаниям даже «подключаться». Эта повсеместная возможность подключения в некоторых случаях создает гораздо больше данных, чем может найти применение, но при правильном использовании всем этим данным в конечном итоге удастся достичь того, к чему стремятся все технологии: сделать повседневную жизнь проще, позволяя людям делать больше. о вещах, которые для них важнее всего.
• Говоря более реалистично, все это распространение технологий будет создавать электронные функции там, где они ранее не были доступны, и если мы хотим избежать «утопления в батареях», сбор энергии должен сыграть важную роль, как показывает исследование IDTechEx. в недавно выпущенном отчете по теме IoT, Internet of Things (IoT), Business Opportunities 2015-2025 гг. подчеркивается вывод, сделанный в результате интервью со многими движущими силами и лидерами в области IoT, от Intel до Samsung для разработчиков стандартов и политиков по всему миру.

Построенные на открытой платформе, устройства Hue открыты для использования в других продуктах автоматизации умного дома / зданий от других компаний, тем самым выполняя требования к функциональной совместимости растущего рынка умных домов.В настоящее время кран продается по цене около 59,99 долларов.

Взаимодействие: ключевое слово, когда речь идет о разблокировке всего, что IoT обещает потребителям. Наряду с возможностью подключения к устаревшим системам, безопасной передачи данных в облако и из него, это лишь некоторые из важных и многих аспектов, над которыми работают поставщики решений IoT.

В конце концов, Интернет вещей призван облегчить жизнь каждому, а не усложнять ее еще больше.

Стратегическое намерение

Вкратце об идее

Если ваша компания пытается перехитрить грозных соперников, остерегайтесь недостатков традиционных подходов к стратегическому планированию.Они заставляют менеджеров неверно оценивать угрозу, исходящую от более изобретательных и целеустремленных игроков, и побуждают их сокращать свои конкурентные устремления, чтобы соответствовать текущим ресурсам.

Менеджеры, занимающие лидирующие позиции в своей компании, подходят к стратегии с совершенно иной точки зрения. Они лелеют амбиции вне зависимости от текущих ресурсов и возможностей своей фирмы. Они подпитывают навязчивую волю к победе на всех уровнях организации и поддерживают ее на протяжении десятилетий. И они определяют долгосрочное стратегическое намерение , которое захватывает воображение сотрудников и уточняет критерии успеха – например, Canon поставила перед собой цель «победить Xerox.«Выплата? Их компании берут на себя инициативу, а удерживают ее , удерживая равных в бесконечной игре в догонялки.

Идея на практике

Превратите стратегические намерения в реальность

Изобразите стратегический замысел в виде марафонского забега на 400 метров. Вы не можете знать, как выглядит местность на 26-й миле, поэтому вам нужно сосредоточить внимание вашей компании на следующих 400 метрах. Как? Представьте корпоративных задач – каждый указывает следующий холм в гонке:

• Создайте ощущение срочности. Избегайте будущих кризисов, преувеличивая текущие показатели потенциальных угроз. Производитель тяжелого оборудования Komatsu заложил в бюджет наихудший курс обмена с завышенным курсом иены.

• Персонализируйте задачи. Когда сотрудники точно видят, что делают лучшие в своем классе конкуренты, они лично сосредотачиваются на победе. Компания Ford увлекла рабочих видео, на котором запечатлен самый эффективный завод Mazda.

• Дайте сотрудникам необходимые навыки. Проведите обучение статистическим инструментам, решению проблем и созданию команды.

• Решайте одну задачу за раз. Вы избежите организационной перегрузки и противоречий в приоритетах.

Будьте впереди своих конкурентов

Имея более скудные ресурсы, чем у ваших конкурентов, вам необходимо постоянно перехитрить своих конкурентов с более высоким финансированием. Конкурентные инновации могут помочь. Рассмотрим эти подходы:

• Создавайте слои преимуществ. Не полагайтесь только на один источник преимущества, например, на дешевую рабочую силу. Также создавайте свой бренд, расширяйте каналы сбыта и адаптируйте свои продукты к уникальным рынкам.

• Обнаружить необороняемую территорию. Honda определила мотоциклы «бюджетного класса» как неоспоримый рынок. Продавая мотоциклы с двигателем 50 куб. См в Соединенных Штатах, он участвовал в гонках на более крупные в Европе, собирая дизайнерские навыки и технологии, необходимые для доминирования во всем бизнесе. Соперники никогда не видели стратегических намерений и растущей компетенции Honda в области двигателей и силовых агрегатов.

• Изменить условия соглашения. В то время как Xerox создавала широкий спектр копировальных аппаратов, которые она сдавала в аренду корпоративным копировальным центрам через огромные торговые ряды, Canon стандартизировала копировальные машины и компоненты для снижения затрат, продавала свои предложения напрямую через дилеров офисной продукции и обращалась к людям, которые хотели иметь собственные машины. . Развивая возможности, которые отличались от возможностей Xerox, Canon создала новый «рецепт» успеха, ограничив способность Xerox быстро реагировать.

• Соревнуйтесь через сотрудничество. Союзы производителя электроники Fujitsu с Siemens и британским производителем компьютеров STC и с Amdahl в США увеличили их производственные мощности и открыли двери на западные рынки.

Шестнадцать лет назад, когда Гэри Хэмел, тогда преподававший в Лондонской школе бизнеса, и К.К. Прахалад, профессор Мичиганского университета, написал «Стратегическое намерение», статья сигнализирует о том, что в менеджменте появилась новая важная сила.

Хамель и Прахалад утверждают, что западные компании сосредотачиваются на сокращении своих амбиций, чтобы соответствовать ресурсам, и, как следствие, ищут только те преимущества, которые они могут сохранить. Напротив, японские корпорации используют ресурсы, ускоряя темпы организационного обучения и пытаясь достичь, казалось бы, невозможных целей. Эти фирмы поощряют стремление к успеху среди своих сотрудников и поддерживают его, распространяя видение глобального лидерства. Вот как Canon стремилась «победить Xerox», а Komatsu намеревалась «окружить Caterpillar».”

Это стратегическое намерение обычно включает в себя завышенные цели, которые заставляют компании конкурировать инновационными способами. В этой отмеченной наградой McKinsey статье Хамель и Прахалад описывают четыре метода, которые используют японские компании: создание слоев преимущества, поиск «пустых кирпичей», изменение условий взаимодействия и конкуренция посредством сотрудничества.

Сегодня менеджеры во многих отраслях упорно работают, чтобы соответствовать конкурентным преимуществам своих новых глобальных конкурентов.Они переводят производство в офшоры в поисках более низких затрат на рабочую силу, рационализируют производственные линии для достижения экономии на глобальном масштабе, создают кружки качества и производство точно в срок, а также перенимают японские методы управления человеческими ресурсами. Когда конкурентоспособность все еще кажется недосягаемой, они формируют стратегические альянсы – часто с теми самыми компаниями, которые в первую очередь нарушают конкурентный баланс.

Какими бы важными ни были эти инициативы, немногие из них выходят за рамки простого имитации. Слишком много компаний тратят огромные усилия на то, чтобы воспроизвести те преимущества, которые уже имеют их глобальные конкуренты по стоимости и качеству.Подражание может быть самой искренней формой лести, но оно не приведет к оживлению конкуренции. Стратегии, основанные на имитации, прозрачны для конкурентов, которые уже освоили их. Более того, успешные конкуренты редко стоят на месте. Поэтому неудивительно, что многие руководители чувствуют себя в ловушке, казалось бы, бесконечной игры в догонялки, регулярно удивляясь новым достижениям своих соперников.

Для этих руководителей и их компаний восстановление конкурентоспособности будет означать переосмысление многих основных концепций стратегии. ¹ По мере расцвета «стратегии» конкурентоспособность западных компаний падает. Возможно, это совпадение, но мы думаем, что нет. Мы полагаем, что применение таких понятий, как «стратегическая совместимость» (между ресурсами и возможностями), «общие стратегии» (низкая стоимость в сравнении с дифференциацией или фокусировкой) и «иерархия стратегий» (цели, стратегии и тактики) часто способствует процесс снижения конкурентоспособности. Новые глобальные конкуренты подходят к стратегии с точки зрения, фундаментально отличной от той, которая лежит в основе западного управленческого мышления.В отношении таких конкурентов незначительные корректировки текущих ортодоксальных взглядов приведут к оживлению конкуренции не больше, чем незначительные улучшения в операционной эффективности. (Врезка «Стратегия переделки» описывает наше исследование и резюмирует два противоположных подхода к стратегии, которые мы видим в крупных транснациональных компаниях.)

Немногие западные компании зарекомендовали себя в плане ожиданий новых глобальных конкурентов. Почему? Объяснение начинается с подхода большинства компаний к анализу конкурентов.Как правило, анализ конкурентов фокусируется на имеющихся ресурсах (людских, технических и финансовых) существующих конкурентов. Единственные компании, рассматриваемые как угроза, – это те, у которых есть ресурсы для снижения прибыльности и доли рынка в следующем периоде планирования. Изобретательность, темпы создания новых конкурентных преимуществ, проявляются редко.

В этом отношении традиционный анализ конкурентов подобен снимку движущегося автомобиля. Сама по себе фотография дает мало информации о скорости или направлении автомобиля – независимо от того, уехал ли водитель на тихую воскресную поездку или на разминку перед Гран-при.Тем не менее, многие менеджеры на собственном болезненном опыте убедились, что начальные ресурсы предприятия (обильные или скудные) являются ненадежным предиктором будущего глобального успеха.

Вспомните: в 1970 году немногие японские компании обладали ресурсной базой, объемом производства или техническим мастерством лидеров отрасли США и Европы. Komatsu была меньше чем на 35% от Caterpillar (по объемам продаж), почти не была представлена ​​за пределами Японии и полагалась только на одну линейку продуктов – небольшие бульдозеры – для большей части своей выручки.Honda была меньше American Motors и еще не начала экспортировать автомобили в Соединенные Штаты. Первые остановившиеся шаги Canon в бизнесе репрографии выглядели ничтожно малыми по сравнению с мощной компанией Xerox стоимостью 4 миллиарда долларов.

Если бы западные менеджеры расширили свой анализ конкурентов, включив в него эти компании, это просто подчеркнуло бы, насколько драматичны несоответствия в ресурсах между ними. Тем не менее, к 1985 году Komatsu была компанией с оборотом 2,8 миллиарда долларов, объем продукции которой включал широкий спектр землеройного оборудования, промышленных роботов и полупроводников.В 1987 году Honda произвела почти столько же автомобилей по всему миру, как Chrysler. Canon соответствовала доле Xerox на мировом рынке единиц продукции.

Урок ясен: оценка текущих тактических преимуществ известных конкурентов не поможет вам понять решимость, выносливость или изобретательность потенциальных конкурентов. Сунь-цзы, китайский военный стратег, 3000 лет назад сказал об этом: «Все люди видят тактику, с помощью которой я побеждаю, – писал он, – но никто не может видеть стратегию, из которой складывается великая победа.”

Компании, которые поднялись до глобального лидерства за последние 20 лет, неизменно начинали с амбиций, которые были несоразмерны их ресурсам и возможностям. Но они создали одержимость победой на всех уровнях организации, а затем поддерживали эту одержимость в течение 10–20 лет стремления к глобальному лидерству. Мы называем эту навязчивую идею «стратегическим намерением».

С одной стороны, стратегическое намерение предусматривает желаемую позицию лидера и устанавливает критерий, который организация будет использовать для определения своего прогресса.Komatsu намеревалась «окружить Caterpillar». Canon стремилась «превзойти Xerox». Хонда стремилась стать вторым Фордом – пионером автомобилестроения. Все они являются выражением стратегических намерений.

В то же время стратегические намерения – это больше, чем просто неограниченные амбиции. (Многие компании обладают амбициозными стратегическими намерениями, но не достигают своих целей.) Концепция также включает в себя активный процесс управления, который включает в себя сосредоточение внимания организации на сущности победы, мотивацию людей путем информирования о ценности цели, оставляя место для отдельных лиц. и участие команды, поддержание энтузиазма путем предоставления новых операционных определений по мере изменения обстоятельств и последовательного использования намерения для управления распределением ресурсов.

Стратегическое намерение отражает суть победы.

Программа «Аполлон» – высадка человека на Луну раньше Советского Союза – была так же сфокусирована на соревнованиях, как и действия Komatsu против Caterpillar. Космическая программа стала визитной карточкой гонки технологий Америки с СССР. В бурной индустрии информационных технологий было трудно выбрать одного конкурента в качестве цели, поэтому стратегическим намерением NEC, поставленным в начале 1970-х годов, было приобретение технологий, которые позволили бы ей наилучшим образом использовать конвергенцию вычислений и технологий. телекоммуникации.Другие отраслевые обозреватели предвидели эту конвергенцию, но только NEC сделала конвергенцию ведущей темой для последующих стратегических решений, приняв в качестве цели «вычисления и коммуникации». Стратегическая цель Coca-Cola заключалась в том, чтобы сделать кока-колу доступной для каждого потребителя в мире.

Стратегическое намерение остается стабильным во времени.

В битвах за глобальное лидерство одна из наиболее важных задач – увеличить объем внимания организации. Стратегическое намерение обеспечивает последовательность краткосрочных действий, оставляя место для переосмысления по мере появления новых возможностей.В Komatsu окружение Caterpillar включало в себя ряд среднесрочных программ, направленных на использование конкретных слабых мест Caterpillar или создание конкретных конкурентных преимуществ. Например, когда Caterpillar угрожала Komatsu в Японии, Komatsu сначала улучшила качество, затем снизила затраты, затем развила экспортные рынки, а затем взяла на себя обязательства по разработке новой продукции.

Стратегическое намерение устанавливает цель, которая заслуживает личных усилий и приверженности.

Спросите руководителей многих американских корпораций, как они оценивают свой вклад в успех своих компаний, и вы, вероятно, получите ответ, выраженный в терминах благосостояния акционеров.В компании, которая имеет стратегические намерения, высшее руководство с большей вероятностью будет говорить о лидерстве на мировом рынке. Безусловно, лидерство в рыночной доле обычно приносит акционерам богатство. Но эти две цели не имеют одинакового мотивационного воздействия. Трудно представить себе менеджеров среднего звена, не говоря уже о «синих воротничках», которые просыпаются каждый день с единственной мыслью о создании большего благосостояния для акционеров. Но разве они не чувствуют себя иначе, учитывая задачу «победить Benz» – сплоченный клич одного японского автопроизводителя? Стратегическое намерение ставит перед сотрудниками единственную цель, достойную приверженности: вытеснять лучших или оставаться лучшими во всем мире.

Многие компании больше знакомы со стратегическим планированием, чем со стратегическими намерениями. Процесс планирования обычно действует как «решето осуществимости». Стратегии принимаются или отклоняются на основании того, могут ли менеджеры точно сказать, «как» и «что» из их планов. Ясны ли вехи? Есть ли у нас необходимые навыки и ресурсы? Как отреагируют конкуренты? Был ли рынок тщательно исследован? В той или иной форме призыв «Будь реалистом!» дается линейным руководителям почти на каждом шагу.

Но можно ли спланировать для глобального лидерства? Были ли у Komatsu, Canon и Honda подробные 20-летние стратегии атаки на западные рынки? Являются ли японские и корейские менеджеры лучшими планировщиками, чем их западные коллеги? Нет. Каким бы ценным ни было стратегическое планирование, глобальное лидерство – это цель, выходящая за рамки планирования. Мы знаем несколько компаний с высокоразвитыми системами планирования, которым удалось установить стратегические цели. По мере того, как тесты на стратегическую пригодность становятся более строгими, цели, которые нельзя запланировать, падают на второй план.Однако компании, которые боятся брать на себя обязательства по достижению целей, выходящих за рамки планирования, вряд ли станут мировыми лидерами.

Хотя стратегическое планирование рекламируется как способ стать более ориентированным на будущее, большинство менеджеров, когда их настаивают, признают, что их стратегические планы раскрывают больше о сегодняшних проблемах, чем о завтрашних возможностях. С новым набором проблем, с которыми сталкиваются менеджеры в начале каждого цикла планирования, акцент часто резко смещается из года в год.А с ускорением темпов изменений в большинстве отраслей прогнозный горизонт становится все короче и короче. Таким образом, планы не более чем постепенное продвижение настоящего вперед. Цель стратегического замысла – вернуть будущее в настоящее. Важный вопрос не в том, «Чем следующий год будет отличаться от этого года?» но «Что мы должны сделать по-другому в следующем году, чтобы приблизиться к нашим стратегическим намерениям?» Только при тщательно сформулированном и соблюденном стратегическом намерении череда годовых планов приведет к глобальному лидерству.

Точно так же, как вы не можете спланировать поиски глобального лидерства на 10–20 лет, шанс случайно попасть на руководящую позицию также мал. Мы не считаем, что глобальное лидерство является результатом неуправляемого процесса внутреннего предпринимательства. Это также не продукт Skunk Works или другой техники для внутреннего предпринимательства. За такими программами скрывается нигилистическое предположение: что организация настолько ограничена, настолько ортодоксальна, что единственный способ внедрить инновации – это поместить несколько умных людей в темную комнату, влить немного денег и надеяться, что произойдет что-то чудесное.При таком подходе Кремниевой долины к инновациям единственная роль топ-менеджеров – модифицировать свою корпоративную стратегию с учетом предпринимательских успехов, которые появляются снизу. Здесь действительно низкая добавленная стоимость высшего руководства.

К сожалению, такой взгляд на инновации может соответствовать действительности во многих крупных компаниях. ² С одной стороны, у топ-менеджмента отсутствует какая-либо конкретная точка зрения на желаемые цели, кроме удовлетворения акционеров и сдерживания рейдеров. С другой стороны, формат планирования, критерии вознаграждения, определение обслуживаемого рынка и вера в общепринятую отраслевую практику работают вместе, чтобы жестко ограничить диапазон доступных средств.В результате инновации обязательно являются изолированным видом деятельности. Рост больше зависит от изобретательского потенциала отдельных лиц и небольших команд, чем от способности высшего руководства объединить усилия нескольких команд для достижения амбициозных стратегических целей.

В компаниях, преодолевших нехватку ресурсов, чтобы занять лидирующие позиции, мы видим разные отношения между средствами и целями. В то время как стратегическое намерение четко определяет цели, оно гибко в отношении средств – оставляет место для импровизации.Достижение стратегических целей требует огромного творческого потенциала в отношении средств: посмотрите, как Fujitsu использует стратегические альянсы в Европе для атаки на IBM. Но это творчество служит четко определенной цели. Креативность необузданна, но не безудержна, потому что высшее руководство устанавливает критерий, по которому сотрудники могут проверять логику своих инициатив. Менеджеры среднего звена должны делать больше, чем выполнять обещанные финансовые цели; они также должны действовать в широком направлении, заложенном в стратегических намерениях своей организации.

Стратегическое намерение подразумевает значительную растяжку для организации. Текущих возможностей и ресурсов будет недостаточно. Это заставляет организацию быть более изобретательной, чтобы максимально использовать ограниченные ресурсы. В то время как традиционный взгляд на стратегию фокусируется на степени соответствия между существующими ресурсами и текущими возможностями, стратегическое намерение создает крайнее несоответствие между ресурсами и амбициями. Затем высшее руководство ставит перед организацией задачу сократить разрыв, систематически создавая новые преимущества.Для Canon это означало сначала понимание патентов Xerox, затем лицензирование технологии для создания продукта, который принесет ранний рыночный опыт, затем усиление внутренних исследований и разработок, затем лицензирование собственной технологии другим производителям для финансирования дальнейших исследований и разработок, а затем выход на рыночные сегменты в Японии. и Европа, где Xerox был слаб и так далее.

В этом отношении стратегический замысел подобен марафонскому бегу на 400 метров. Никто не знает, как будет выглядеть местность на 26-й миле, поэтому роль высшего руководства состоит в том, чтобы сосредоточить внимание организации на земле, которую нужно преодолеть на следующих 400 метрах.В нескольких компаниях руководство делало это, ставя перед организацией ряд корпоративных задач, каждая из которых определяла следующий этап в гонке за достижением стратегических целей. В один год проблемой может стать качество, в следующий – полная забота о клиентах, в следующий – выход на новые рынки, а в следующем – обновленная линейка продуктов. Как показывает этот пример, корпоративные вызовы – это способ упорядочить приобретение новых конкурентных преимуществ, способ определить фокус усилий сотрудников в ближайшей или среднесрочной перспективе.Как и в случае со стратегическим намерением, высшее руководство четко определяет цели (например, сокращает время разработки продукта на 75%), но менее четко определяет средства.

Подобно стратегическому намерению, вызовы растягивают организацию. Чтобы опередить Xerox в бизнесе персональных копировальных машин, Canon установила для своих инженеров целевую цену в 1000 долларов за домашний копировальный аппарат. В то время самый дешевый копировальный аппарат Canon продавался за несколько тысяч долларов. Попытка снизить стоимость существующих моделей не дала бы Canon радикального улучшения соотношения цены и качества, необходимого для отсрочки или сдерживания выхода Xerox на рынок персональных копировальных устройств.Вместо этого перед инженерами Canon стояла задача заново изобрести копировальный аппарат – задача, которую они решили, заменив сложный механизм передачи изображений, используемый в других копировальных аппаратах, одноразовым картриджем.

Корпоративные вызовы возникают из анализа конкурентов, а также из предсказуемой модели развития отрасли. Вместе они выявляют потенциальные возможности для конкуренции и определяют новые навыки, которые потребуются организации, чтобы забрать инициативу у игроков, находящихся в более выгодном положении. (Выставка «Создание конкурентных преимуществ в Komatsu» показывает, как проблемы помогли Komatsu достичь своих целей.)

Создание конкурентных преимуществ Komatsu

Для того, чтобы задача была эффективной, отдельные лица и группы в организации должны понимать ее и видеть ее значение для своей работы. Компании, которые ставят перед корпорацией задачи по созданию новых конкурентных преимуществ (как Ford и IBM сделали с улучшением качества), быстро обнаруживают, что для вовлечения всей организации требуется, чтобы высшее руководство делало следующее:

• Создайте ощущение срочности, или квазикризиса, усиливая слабые сигналы в окружающей среде, указывающие на необходимость улучшения, вместо того, чтобы позволить бездействию спровоцировать настоящий кризис.Komatsu, например, составляла бюджет на основе наихудшего обменного курса, который переоценивал иену.

• Ориентируйтесь на конкурентов на всех уровнях за счет широкого использования конкурентной разведки. Каждый сотрудник должен иметь возможность сравнивать свои усилия с лучшими в своем классе конкурентами, чтобы задача стала личной. Например, Ford показал рабочим видеозаписи операций на самом эффективном заводе Mazda.

• Предоставьте сотрудникам навыки, необходимые для эффективной работы – например, обучение статистическим инструментам, решению проблем, оптимизации стоимости и созданию команды.

• Дайте организации время переварить одну задачу, прежде чем приступить к другой. Когда конкурирующие инициативы перегружают организацию, менеджеры среднего звена часто пытаются защитить своих сотрудников от изменения приоритетов. Но это отношение «подожди и посмотри, серьезно ли они на этот раз» в конечном итоге подрывает доверие к корпоративным вызовам.

• Установите четкие контрольные точки и механизмы обзора для отслеживания прогресса и обеспечения того, чтобы внутреннее признание и поощрение подкрепляли желаемое поведение.Цель состоит в том, чтобы сделать вызов неизбежным для всех в компании.

Важно различать процесс управления корпоративными проблемами и преимущества, которые этот процесс создает. Какой бы ни была реальная проблема – качество, стоимость, оптимизация стоимости или что-то еще – существует такая же потребность в интеллектуальном и эмоциональном вовлечении сотрудников в развитие новых навыков. В каждом случае проблема укоренится только в том случае, если руководители высшего звена и сотрудники более низкого уровня почувствуют взаимную ответственность за конкурентоспособность.

Мы считаем, что работников многих компаний попросили взять на себя непропорционально большую долю вины за провал в конкурентной борьбе. Например, в одной американской компании руководство потребовало от наемных работников уступки в размере 40% в размере заработной платы, чтобы привести затраты на рабочую силу в соответствие с показателями дальневосточных конкурентов. Результатом стала длительная забастовка и, в конечном итоге, 10% -ная льгота в заработной плате сотрудников на линии. Однако прямые затраты на рабочую силу в обрабатывающей промышленности составили менее 15% от общей добавленной стоимости. Таким образом, компании удалось деморализовать всех своих рабочих ради получения 1.Снижение общих затрат на 5%. По иронии судьбы, дальнейший анализ показал, что наиболее значительная экономия затрат их конкурентов была получена не за счет более низкой почасовой оплаты труда, а за счет более эффективных методов работы, изобретенных сотрудниками. Вы можете себе представить, с каким желанием американские рабочие сделали аналогичный вклад после забастовки и уступок. Сравните эту ситуацию с тем, что произошло в Nissan, когда иена укрепилась: высшее руководство резко сократило зарплату, а затем попросило менеджеров среднего звена и линейных сотрудников пожертвовать относительно меньшими потерями.

Взаимная ответственность означает общую выгоду и разделенную боль. В слишком многих компаниях боль возрождения почти полностью ложится на сотрудников, наименее ответственных за упадок предприятия. Слишком часто работников просят придерживаться корпоративных целей без каких-либо соответствующих обязательств со стороны высшего руководства – будь то гарантия занятости, распределение прибыли или способность влиять на направление бизнеса. Такой односторонний подход к восстановлению конкурентоспособности не позволяет многим компаниям использовать интеллектуальные возможности своих сотрудников.

Создание чувства взаимной ответственности имеет решающее значение, потому что конкурентоспособность в конечном итоге зависит от скорости, с которой компания внедряет новые преимущества глубоко внутри своей организации, а не от ее совокупности преимуществ в любой момент времени. Таким образом, концепция конкурентного преимущества должна быть расширена за пределы оценочной карты, которую сейчас используют многие менеджеры: меньше ли мои затраты? Будет ли мой продукт иметь надбавку к цене?

Немногие конкурентные преимущества долговечны. Обнаружение нового конкурентного преимущества немного похоже на получение подсказки по акции: первый человек, который отреагирует на это понимание, зарабатывает больше денег, чем последний.Когда кривая опыта была молодой, компания, которая наращивала мощности, опережая конкурентов, снижала цены на заполнение заводов и сокращала затраты по мере роста объемов, перешла в банк. Первопроходцы торговали на том факте, что конкуренты недооценивали долю рынка – они не назначали цену, чтобы захватить дополнительную долю, потому что не понимали, как лидерство на рынке может быть переведено в более низкие затраты и лучшую рентабельность. Но больше не будет недооцененной доли рынка, когда каждая из 20 компаний, производящих полупроводники, наращивает мощности, достаточные для обслуживания 10% мирового рынка.

Сохранение существующих преимуществ – не то же самое, что создание новых преимуществ. Суть стратегии состоит в том, чтобы создавать завтрашние конкурентные преимущества быстрее, чем конкуренты имитируют те, которыми вы обладаете сегодня. В 1960-х годах японские производители полагались на преимущества в стоимости рабочей силы и капитала. Когда западные производители начали переводить производство за границу, японские компании ускорили инвестиции в технологические процессы и создали преимущества в масштабе и качестве. Затем, когда их американские и европейские конкуренты рационализировали производство, они добавили еще одну струну к своему луку, ускорив темпы разработки продукта.Затем они создали мировые бренды. Затем они отнимают у конкурентов навыки с помощью альянсов и аутсорсинга. Мораль? Способность организации улучшать существующие навыки и осваивать новые – самое серьезное конкурентное преимущество из всех.

Для достижения стратегического замысла компания обычно должна бороться с более крупными конкурентами с лучшими финансами. Это означает тщательное управление конкурентными обязательствами с целью экономии ограниченных ресурсов. Менеджеры не могут добиться этого, просто играя в ту же игру лучше – внося незначительные улучшения в технологии и методы ведения бизнеса конкурентов.Вместо этого они должны коренным образом изменить игру таким образом, чтобы поставить в невыгодное положение действующих игроков: разработать новые подходы к выходу на рынок, создать преимущества и вести конкурентную войну. Для умных конкурентов целью является не имитация конкуренции, а конкурентные инновации, искусство сдерживания конкурентных рисков в разумных пределах.

Для умных конкурентов целью является не имитация конкуренции, а конкурентные инновации, искусство сдерживания конкурентных рисков в разумных пределах.

Четыре подхода к конкурентным инновациям очевидны в глобальной экспансии японских компаний. К ним относятся: создание слоев преимущества, поиск незакрепленных кирпичей, изменение условий взаимодействия и конкуренция посредством сотрудничества.

Чем шире портфель преимуществ компании, тем меньше рисков она подвергается в конкурентной борьбе. Новые глобальные конкуренты создали такие портфели, неуклонно расширяя свои арсеналы конкурентоспособного оружия. Они неумолимо переходили от менее оправданных преимуществ, таких как низкие затраты на заработную плату, к более оправданным преимуществам, таким как мировые бренды.Японская индустрия цветного телевидения иллюстрирует этот процесс наслоения.

К 1967 году Япония стала крупнейшим производителем черно-белых телевизоров. К 1970 году разрыв в производстве цветных телевизоров был сокращен. Японские производители использовали свое конкурентное преимущество – в то время в первую очередь низкие затраты на рабочую силу – для создания базы в бизнесе под собственной торговой маркой, а затем быстро перешли к созданию заводов мирового масштаба. Эти вложения дали им дополнительные преимущества – качество и надежность, а также дальнейшее снижение затрат за счет усовершенствования процессов.В то же время они признали, что эти преимущества, основанные на затратах, уязвимы к изменениям в стоимости рабочей силы, технологических процессов и продуктов, обменных курсов и торговой политики. Таким образом, на протяжении 1970-х годов они также вкладывали значительные средства в создание каналов и брендов, создавая таким образом еще один уровень преимущества: глобальную франшизу. В конце 1970-х они расширили сферу своей продукции и бизнеса, чтобы окупить эти огромные инвестиции, и к 1980 году все основные игроки – Matsushita, Sharp, Toshiba, Hitachi, Sanyo – создали связанные группы предприятий, которые могли поддерживать глобальные маркетинговые инвестиции. .Совсем недавно они инвестировали в региональные производственные и дизайнерские центры, чтобы более точно адаптировать свою продукцию к национальным рынкам.

Эти производители рассматривали различные источники конкурентных преимуществ как взаимно желаемые уровни, а не как взаимоисключающие варианты. То, что некоторые называют конкурентным самоубийством – стремление как к издержкам, так и к дифференциации, – это именно то, к чему стремятся многие конкуренты. ³ Используя гибкие производственные технологии и лучшую маркетинговую информацию, они переходят от стандартизированных «мировых продуктов» к таким продуктам, как минивэн Mazda, разработанный в Калифорнии специально для США.С. рынок.

Другой подход к конкурентным инновациям – поиск незакрепленных кирпичей – использует преимущества неожиданности, которая так же полезна в деловых битвах, как и на войне. В частности, на ранних этапах войны за мировые рынки успешные новые конкуренты стараются не опускаться ниже порога реакции своих более крупных и могущественных соперников. Один из способов сделать это – разбить недостаточно защищенную территорию.

Чтобы найти незакрепленные кирпичи, менеджеры должны иметь несколько ортодоксальных взглядов на то, как проникнуть на рынок или бросить вызов конкуренту.Например, в одной крупной транснациональной компании в США мы попросили менеджеров нескольких стран описать, что японский конкурент делает на местном рынке. Первый руководитель сказал: «Они идут на нас в низком ценовом сегменте. Японские компании всегда снижаются ». Второй оратор счел комментарий интересным, но не согласился: «На моем рынке они не предлагают недорогих продуктов, но у них есть кое-что интересное в верхнем сегменте. Мы действительно должны перепроектировать эту штуку ». Другой коллега рассказал еще одну историю.«Они не отняли у меня никакого бизнеса, – сказал он, – но они только что сделали мне отличное предложение по поставке компонентов». В каждой стране японский конкурент находил разные незакрепленные кирпичи.

Поиск незакрепленных кирпичей начинается с тщательного анализа общепринятого мнения конкурентов: как компания определяет свой «обслуживаемый рынок»? Какие виды деятельности наиболее прибыльны? На какие географические рынки выйти слишком сложно? Цель состоит не в том, чтобы найти угол отрасли (или ниши), куда более крупные конкуренты редко наступают, а в том, чтобы создать базу для атаки сразу за пределами рыночной территории, которую в настоящее время занимают лидеры отрасли.Целью является получение неоспоримой прибыли, которой может быть определенный сегмент продукта («нижний предел» в мотоциклах), часть производственно-сбытовой цепочки (компоненты в компьютерной индустрии) или конкретный географический рынок (Восточная Европа).

Когда Honda, например, взяла на себя лидеров в мотоциклетной индустрии, она начала с продуктов, которые выходили за рамки общепринятого определения рыночных областей лидеров. В результате он мог построить операционную базу на недостаточно защищенной территории, а затем использовать эту базу для начала расширенной атаки.Чего многие конкуренты не заметили, так это стратегических намерений Honda и ее растущей компетенции в двигателях и силовых передачах. Тем не менее, даже когда Honda продавала 50-кубовые мотоциклы в Соединенных Штатах, она уже участвовала в гонках на более крупных мотоциклах в Европе, собирая дизайнерские навыки и технологии, необходимые для систематического расширения по всему спектру предприятий, связанных с автомобилями.

Прогресс Honda в создании ключевой компетенции в области двигателей должен был предупредить конкурентов о том, что она может войти в ряд, казалось бы, не связанных между собой отраслей – автомобили, газонокосилки, судовые двигатели, генераторы.Но поскольку каждая компания была сосредоточена на своем собственном рынке, угроза горизонтальной диверсификации Honda осталась незамеченной. Сегодня такие компании, как Matsushita и Toshiba, также готовы неожиданным образом выйти за рамки отраслевых границ. Защищая незакрепленные кирпичи, компании должны расширять свое периферийное видение, отслеживая и прогнозируя миграцию глобальных конкурентов по сегментам продукции, предприятиям, национальным рынкам, этапам создания добавленной стоимости и каналам распределения.

Изменение условий взаимодействия – отказ принять определение лидера отрасли и границ сегмента – представляет собой еще одну форму конкурентных инноваций.Вхождение Canon в копировальный бизнес иллюстрирует этот подход.

В 1970-х годах и Kodak, и IBM пытались соответствовать бизнес-системе Xerox с точки зрения сегментации, продуктов, распределения, обслуживания и ценообразования. В результате у Xerox не было проблем с расшифровкой намерений новых участников и разработкой ответных действий. IBM в конце концов ушла из копировального бизнеса, в то время как Kodak остается далеким вторым на большом рынке копировальных аппаратов, на котором Xerox все еще доминирует.

Canon, с другой стороны, изменила условия конкурентного взаимодействия.В то время как Xerox производила широкий спектр копиров, Canon стандартизировала машины и компоненты для снижения затрат. Она предпочла распространять через дилеров офисной продукции, а не пытаться соответствовать огромным силам прямых продаж Xerox. Он также избежал необходимости создавать национальную сеть обслуживания, разработав надежность и удобство обслуживания в своем продукте, а затем делегировав ответственность за обслуживание дилерам. Копировальные аппараты Canon продавались, а не сдавались в аренду, что избавляло Canon от бремени финансирования арендной базы. Наконец, вместо того, чтобы продавать продукцию руководителям корпоративных отделов копирования, Canon обратилась к секретарям и руководителям отделов, которым требовалось распределенное копирование.На каждом этапе Canon аккуратно обходила потенциальный барьер для входа.

Опыт Canon показывает, что существует важное различие между барьерами для входа и препятствиями для имитации. Конкуренты, которые пытались соответствовать бизнес-системе Xerox, должны были платить одинаковые начальные затраты – барьеры для имитации были высоки. Но Canon резко снизила барьеры для входа, изменив правила игры.

Изменение правил также ограничило способность Xerox быстро отомстить своему новому сопернику.Столкнувшись с необходимостью переосмысления своей бизнес-стратегии и организации, Xerox на время была парализована. Ее менеджеры поняли, что чем быстрее они сократят линейку продуктов, разработают новые каналы и увеличат надежность, тем быстрее они разрушат традиционную базу прибыли компании. То, что можно было бы рассматривать как критически важные факторы успеха – национальные отделы продаж и сервисной сети Xerox, ее большая установленная база арендованных машин и ее зависимость от доходов от услуг – вместо этого стали препятствиями для ответных действий.В этом смысле соревновательные инновации похожи на дзюдо: цель состоит в том, чтобы использовать против себя вес более крупного спортсмена. И это происходит не за счет сопоставления способностей лидера, а за счет развития собственных противоположных способностей.

Конкурентные инновации основаны на предпосылке, что успешный конкурент, скорее всего, будет подчиняться рецепту успеха. Вот почему самое эффективное оружие, которым обладают новые конкуренты, – это, вероятно, чистый лист бумаги. И почему самая большая уязвимость действующего президента – это его вера в общепринятую практику.

Благодаря лицензированию, соглашениям об аутсорсинге и совместным предприятиям иногда можно выиграть, не сражаясь. Например, альянсы Fujitsu в Европе с Siemens и STC (крупнейший производитель компьютеров в Великобритании) и в США с Amdahl обеспечивают объем производства и доступ к западным рынкам. В начале 1980-х Matsushita создала совместное предприятие с Thorn (в Соединенном Королевстве), Telefunken (в Германии) и Thomson (во Франции), что позволило ей быстро умножить силы, выстроенные против Philips в битве за лидерство в мире. Европейский бизнес видеомагнитофонов.В борьбе с более крупными глобальными соперниками по доверенности японские компании приняли изречение, старое, как сам конфликт: враг моего врага – мой друг.

Похищение усилий потенциальных конкурентов по развитию – еще одна цель конкурентного сотрудничества. В войне бытовой электроники японские конкуренты атаковали традиционные предприятия, такие как телевизоры и Hi-Fi, в то же время добровольно предлагая производить продукцию следующего поколения, такую ​​как видеомагнитофоны, видеокамеры и проигрыватели компакт-дисков, для западных конкурентов. Они надеялись, что их соперники сократят расходы на разработку, и в большинстве случаев именно это и произошло.Но компании, которые отказались от собственных усилий по разработке, редко появлялись в качестве серьезных конкурентов в последующих битвах за новые продукты.

Collaboration также можно использовать для определения сильных и слабых сторон конкурентов. Совместное предприятие Toyota с GM и Mazda с Ford дает этим автопроизводителям неоценимую возможность оценить прогресс, достигнутый их американскими конкурентами в области снижения затрат, качества и технологий. Они также могут узнать, как соревнуются GM и Ford – когда они будут сражаться, а когда нет.Конечно, верно и обратное: Ford и GM имеют равные возможности учиться у своих партнеров-конкурентов.

Маршрут к возрождению конкуренции, который мы наметили, предполагает новый взгляд на стратегию. Стратегическое намерение обеспечивает последовательность в распределении ресурсов в долгосрочной перспективе. Четко сформулированные корпоративные задачи сосредотачивают усилия отдельных лиц в среднесрочной перспективе. Наконец, конкурентные инновации помогают снизить конкурентный риск в краткосрочной перспективе. Эта последовательность в долгосрочной перспективе, сфокусированность в среднесрочной перспективе, а также изобретательность и вовлеченность в краткосрочной перспективе являются ключом к использованию ограниченных ресурсов для достижения амбициозных целей.Но так же, как есть процесс победы, существует и процесс сдачи. Оживление требует понимания и этого процесса.

Учитывая их технологическое лидерство и доступ к крупным региональным рынкам, как США и европейские страны потеряли свое очевидное право по рождению доминировать в мировой промышленности? Нет однозначного ответа. Немногие компании осознают ценность документирования неудач. Меньшее количество компаний по-прежнему ищут в своих собственных управленческих ортодоксах семена конкурентной уступки.Но мы считаем, что существует патология капитуляции, которая дает некоторые важные подсказки. (См. Врезку «Процесс капитуляции».)

Не очень утешительно думать, что суть западной стратегической мысли можно свести к восьми правилам совершенства, семи S, пяти конкурентным силам, четырем стадиям жизненного цикла продукта, трем базовым стратегиям и бесчисленным матрицам два на два. . ⁴ Тем не менее, за последние 20 лет «успехи» в стратегии приняли форму все большего количества типологий, эвристик и подробных списков, часто с сомнительной эмпирической базой.Более того, даже разумные концепции, такие как жизненный цикл продукта, кривая опыта, портфели продуктов и общие стратегии, часто имеют токсичные побочные эффекты: они сокращают количество стратегических вариантов, которые руководство готово рассмотреть. Они предпочитают продавать бизнес, а не защищать его. Они дают предсказуемые стратегии, которые конкуренты легко расшифровывают.

Рецепты стратегии ограничивают возможности для конкурентных инноваций. Компания может иметь 40 предприятий и только четыре стратегии: инвестировать, удерживать, собирать урожай или продавать.Слишком часто стратегия рассматривается как упражнение по позиционированию, при котором опционы проверяются на соответствие существующей структуре отрасли. Но нынешняя структура отрасли отражает сильные стороны лидера отрасли, и игра по правилам лидера обычно является самоубийством в конкурентной борьбе.

Вооруженные такими понятиями, как сегментация, цепочка создания стоимости, сравнительный анализ конкурентов, стратегические группы и барьеры мобильности, многие менеджеры стали все лучше и лучше рисовать отраслевые карты. Но пока они были заняты картографированием, их конкуренты перемещали целые континенты.Задача специалиста по стратегии – не найти нишу в существующем отраслевом пространстве, а создать новое пространство, которое однозначно соответствует сильным сторонам компании – пространство вне карты.

Задача специалиста по стратегии – не найти нишу в существующем отраслевом пространстве, а создать новое пространство, которое однозначно соответствует сильным сторонам компании – пространство, которое находится вне карты.

Это особенно верно сейчас, когда границы отрасли становятся все более и более нестабильными.В таких отраслях, как финансовые услуги и связь, быстро меняющиеся технологии, дерегулирование и глобализация подорвали ценность традиционного отраслевого анализа. В эпицентре землетрясения навыки картографирования мало что значат. Но индустрия, переживающая потрясения, дает амбициозным компаниям возможность изменить карту в свою пользу, если они могут мыслить за пределами традиционных отраслевых границ.

Такие понятия, как «зрелый» и «снижающийся», в значительной степени являются определениями.Когда большинство руководителей называют бизнес «зрелым», это означает, что рост продаж на их текущих географических рынках застопорился в отношении существующих продуктов, продаваемых через существующие каналы. В таких случаях зрелой является не отрасль, а представление об отрасли руководителями. На вопрос, является ли фортепианный бизнес зрелым, один из руководителей высшего звена Yamaha ответил: «Только в том случае, если мы не сможем отобрать долю рынка у кого-либо в любой точке мира и по-прежнему зарабатывать деньги. В любом случае, мы не занимаемся «пианино», мы занимаемся «клавишными».«Год за годом Sony оживляла свой бизнес по производству магнитофонов и радиоприемников, несмотря на то, что другие производители давно отказались от этого бизнеса, считая его зрелым.

Узкое понятие зрелости может лишить компанию широкого потока будущих возможностей. В 1970-х годах несколько американских компаний считали, что потребительская электроника превратилась в зрелую отрасль. Что может быть лучше цветного телевизора? – спросили они себя. RCA и GE, отвлеченные возможностями в более «привлекательных» отраслях, таких как мэйнфреймы, оставили японским производителям виртуальную монополию на видеомагнитофоны, видеокамеры и проигрыватели компакт-дисков.По иронии судьбы, телевизионный бизнес, который когда-то считался зрелым, находится на пороге драматического возрождения. Когда в Соединенных Штатах будет запущено телевидение высокой четкости, будет создан бизнес с оборотом 20 миллиардов долларов в год. Но пионеры телевидения могут охватить лишь небольшую часть этого золотого дна.

Большинство инструментов стратегического анализа ориентированы на внутренний рынок. Мало кто заставляет менеджеров рассматривать глобальные возможности и угрозы. Например, при планировании портфеля варианты инвестирования высшего руководства изображаются как совокупность предприятий, а не как совокупность географических рынков.Результат предсказуем: поскольку компании подвергаются нападкам со стороны иностранных конкурентов, компания пытается отказаться от них и перейти в другие области, в которых силы глобальной конкуренции еще не так сильны. В краткосрочной перспективе это может быть подходящей реакцией на снижение конкурентоспособности, но все меньше и меньше предприятий, в которых компания, ориентированная на внутренний рынок, может найти убежище. Мы редко слышим, чтобы такие компании спрашивали: можем ли мы выйти на развивающиеся зарубежные рынки, опередив наших глобальных конкурентов, и продлить прибыльность этого бизнеса? Можем ли мы контратаковать внутренний рынок наших глобальных конкурентов и замедлить темпы их экспансии? Старший руководитель одной успешной международной компании сделал убедительный комментарий: «Мы рады найти конкурента, который управляет концепцией портфеля – мы почти можем предсказать, какую долю нам придется отнять, чтобы передать бизнес генеральному директору». список продаж.’”

Компании также могут быть чрезмерно привязаны к организационным рецептам, таким как стратегические бизнес-единицы (SBU) и децентрализация, которую предполагает структура SBU. Децентрализация соблазнительна, потому что она перекладывает ответственность за успех или неудачу на плечи линейных менеджеров. Предполагается, что у каждого бизнеса есть все ресурсы, необходимые для успешного выполнения своих стратегий, и в этой беспричинной среде высшему руководству трудно потерпеть неудачу. Но как бы ни было желательно четкое распределение ответственности и подотчетности, оживление конкуренции требует от высшего руководства положительной добавленной стоимости.

Немногие компании с сильной ориентацией на SBU построили успешное глобальное распространение и позиции бренда. Инвестиции во франшизу глобального бренда обычно превышают ресурсы и склонность к риску отдельного бизнеса. Хотя некоторые западные компании занимают позиции глобального бренда в течение 30-40 лет или более (например, Heinz, Siemens, IBM, Ford и Kodak), трудно определить американскую или европейскую компанию, которая создала новую глобальную торговую марку. в последние 10-15 лет.Тем не менее, японские компании создали десяток или больше – среди них NEC, Fujitsu, Panasonic (Matsushita), Toshiba, Sony, Seiko, Epson, Canon, Minolta и Honda.

Ситуация с General Electric типична. Во многих сферах деятельности этот американский гигант был почти неизвестен в Европе и Азии. GE не предприняла скоординированных усилий для создания глобальной корпоративной франшизы. Любой бизнес GE с международными амбициями должен был нести бремя укрепления своего авторитета и репутации на новом рынке.Неудивительно, что некоторые когда-то сильные компании GE отказались от сложной задачи построения глобальной позиции бренда. Напротив, более мелкие корейские компании, такие как Samsung, Daewoo и Lucky-Goldstar, заняты созданием зонтов под мировыми брендами, которые облегчат выход на рынок для целого ряда предприятий. Основополагающий принцип прост: экономия от масштаба может быть так же важна, как и экономия от масштаба при выходе на глобальные рынки. Но достижение экономии за счет масштаба требует межбизнесовой координации, которую может обеспечить только высшее руководство.

Экономия за счет масштаба может быть так же важна, как и экономия за счет масштаба при выходе на глобальные рынки. Но достижение экономии за счет масштаба требует межбизнесовой координации, которую может обеспечить только высшее руководство.

Мы считаем, что негибкие организации типа SBU также способствовали снижению квалификации некоторых компаний. Для одного SBU, неспособного поддерживать инвестиции в основную компетенцию, такую ​​как полупроводники, оптические носители или двигатели внутреннего сгорания, единственный способ оставаться конкурентоспособным – это покупать ключевые компоненты у потенциальных (часто японских или корейских) конкурентов.Для SBU, определенного в терминах товарного рынка, конкурентоспособность означает предложение конечного продукта, конкурентоспособного по цене и характеристикам. Но это дает руководителю СБУ небольшой стимул различать внешние источники, которые обеспечивают конкурентоспособность «воплощенного продукта», и внутреннее развитие, которое дает глубоко укоренившиеся организационные компетенции, которые можно использовать в нескольких компаниях. В тех случаях, когда деятельность по производству компонентов выше по течению рассматривается как центры затрат с трансфертным ценообразованием «затраты плюс», дополнительные инвестиции в основную деятельность могут показаться менее прибыльным использованием капитала, чем инвестиции в деятельность по переработке и сбыту.Что еще хуже, данные внутреннего бухгалтерского учета могут не отражать конкурентную ценность сохранения контроля над ключевой компетенцией.

Вместе общая франшиза глобального корпоративного бренда и общая ключевая компетенция выступают в качестве основы для многих японских компаний. Без этого раствора предприятия компании превращаются в кирпичи, которые легко выбиваются из строя глобальными конкурентами, которые постоянно инвестируют в ключевые компетенции. Такие конкуренты могут вовлечь компании, ориентированные на внутренний рынок, в долгосрочную зависимость от поставщиков и получить экономию от объема инвестиций в глобальные бренды за счет межбизнесовой координации.

Последним в списке опасностей децентрализации является стандарт эффективности управления, обычно используемый в организациях СБУ. Во многих компаниях руководители бизнес-подразделений получают вознаграждение исключительно на основании их результатов в сравнении с целевыми показателями рентабельности инвестиций. К сожалению, это часто приводит к управлению знаменателем, потому что руководители вскоре обнаруживают, что сокращение инвестиций и численность персонала – знаменатель – «улучшают» финансовые коэффициенты, по которым они измеряются, легче, чем рост в числителе: доходах.Это также способствует повышенной чувствительности к экономическим спадам в отрасли, которые могут быть очень дорогостоящими. Менеджеры, которые быстро сокращают инвестиции и увольняют работников, обнаруживают, что для восстановления утраченных навыков и наверстывания вложений требуется гораздо больше времени, когда отрасль снова поднимается вверх. В результате они теряют долю рынка в каждом бизнес-цикле. В частности, в отраслях, где существует жесткая конкуренция за лучших людей и где конкуренты неустанно инвестируют, управление знаменателем создает храповой механизм сокращения расходов.

Концепция генерального менеджера как подвижной привязки усиливает проблему управления знаменателем. Бизнес-школы здесь виноваты, потому что они увековечили представление о том, что менеджер с расчетами чистой приведенной стоимости в одной руке и планированием портфеля в другой может управлять любым бизнесом в любом месте.

Во многих диверсифицированных компаниях высшее руководство оценивает линейных руководителей только на основе цифр, поскольку другой основы для диалога не существует. Менеджеры так часто переезжают в рамках своего «карьерного роста», что часто не понимают нюансов бизнеса, которым они управляют.В GE, например, один быстрый менеджер, возглавивший новое важное предприятие, за пять лет сменил пять предприятий. Его серия быстрых успехов, наконец, подошла к концу, когда он столкнулся с японским конкурентом, менеджеры которого трудились в одном и том же бизнесе более десяти лет.

Независимо от способностей и усилий быстрые менеджеры вряд ли получат глубокие бизнес-знания, необходимые для предметного обсуждения технологических вариантов, стратегий конкурентов и глобальных возможностей.Поэтому дискуссии неизменно тяготеют к «цифрам», в то время как добавленная стоимость менеджеров ограничивается финансовой смекалкой и пониманием планирования, которые они переносят с работы на работу. Знание систем внутреннего планирования и учета компании заменяет существенные знания о бизнесе, что делает маловероятным создание конкурентоспособных инноваций.

Когда менеджеры знают, что их задания рассчитаны на два-три года, они испытывают огромное давление, чтобы быстро создать хороший послужной список. Это давление часто принимает одну из двух форм.Либо менеджер не преследует цели, сроки которых выходят за рамки его или ее ожидаемого срока пребывания в должности. Или ставятся амбициозные цели и сжимаются в нереально короткие сроки. Стремление быть номером один в бизнесе – это суть стратегического намерения; но наложение трех-четырехлетнего горизонта на эти усилия просто ведет к катастрофе. Приобретения производятся без особого внимания к проблемам интеграции. Организация становится перегруженной инициативами. Совместные предприятия создаются без должного внимания к последствиям для конкуренции.

Почти каждая теория стратегического управления и почти каждая система корпоративного планирования основана на иерархии стратегий, в которой корпоративные цели определяют стратегии бизнес-единиц, а стратегии бизнес-единиц определяют функциональную тактику. ⁵ В этой иерархии высшее руководство разрабатывает стратегию, а нижние уровни ее исполняют. Дихотомия между формулировкой и реализацией знакома и широко признана. Но иерархия стратегии подрывает конкурентоспособность, поощряя элитарный взгляд на менеджмент, который имеет тенденцию лишать права голоса большую часть организации.Сотрудникам не удается отождествлять себя с корпоративными целями или активно участвовать в работе по повышению конкурентоспособности.

Почти каждая теория стратегического управления и почти каждая система корпоративного планирования основана на иерархии стратегий, в которой корпоративные цели определяют стратегии бизнес-единиц, а стратегии бизнес-единиц определяют функциональную тактику.

Конечно, иерархия стратегий – не единственное объяснение элитарного взгляда на менеджмент. Мифы, которые растут вокруг успешных топ-менеджеров – «Ли Якокка спас Крайслер», «Карло Де Бенедетти спас Оливетти», «Джон Скалли перевернул Apple» – увековечивают его.То же самое и с неспокойной деловой средой. Менеджеры среднего звена, пострадавшие от обстоятельств, которые кажутся им неподвластными, отчаянно хотят верить, что у высшего руководства есть ответы на все вопросы. А высшее руководство, в свою очередь, не решается признать это не из опасения деморализовать сотрудников низшего звена.

Результатом всего этого часто является кодекс молчания, в соответствии с которым проблема конкурентоспособности компании не раскрывается в полной мере. Например, мы взяли интервью у руководителей бизнес-подразделений в одной компании, которые были чрезвычайно обеспокоены тем, что высшее руководство не говорило открыто о конкурентных вызовах, с которыми сталкивается компания.Они предположили, что отсутствие связи указывает на неосведомленность их старших руководителей. Но когда их спросили, открыты ли они со своими сотрудниками, те же самые менеджеры ответили, что, хотя они могут решать проблемы, люди ниже их – нет. Действительно, единственный раз сотрудники слышали о проблемах конкурентоспособности компании во время переговоров о заработной плате, когда проблемы использовались для получения уступок.

К сожалению, угроза, которую все воспринимают, но о которой никто не говорит, вызывает больше беспокойства, чем угроза, которая была четко идентифицирована и стала центром усилий всей компании по решению проблем.Это одна из причин, по которой честность и смирение со стороны высшего руководства могут быть первой предпосылкой возрождения. Еще одна причина – необходимость сделать «участие» больше, чем модным словом.

Угроза, которую все воспринимают, но о которой никто не говорит, вызывает больше беспокойства, чем угроза, которая была четко идентифицирована и стала центром усилий всей компании по решению проблем.

Такие программы, как кружки качества и комплексное обслуживание клиентов, часто не оправдывают ожиданий, потому что руководство не осознает, что для успешной реализации требуется нечто большее, чем административные структуры.Трудности во внедрении новых возможностей обычно связываются с проблемами «коммуникации» с неустановленным предположением, что если бы только нисходящая коммуникация была более эффективной – «если бы только менеджмент среднего звена доносил бы сообщение прямо», – новая программа быстро пустила бы корни. Потребность в обратной связи часто игнорируется или считается не более чем обратной связью. Напротив, японские компании выигрывают не потому, что у них более умные менеджеры, а потому, что они разработали способы использовать «мудрость муравейника».«Они понимают, что топ-менеджеры чем-то похожи на астронавтов, которые кружат вокруг Земли в космическом шаттле. Возможно, вся слава достанется астронавтам, но всем известно, что настоящий интеллект, стоящий за миссией, твердо стоит на земле.

японских компаний осознают, что топ-менеджеры чем-то похожи на астронавтов, которые кружат вокруг Земли в космическом шаттле. Возможно, вся слава достанется астронавтам, но всем известно, что настоящий интеллект, стоящий за миссией, твердо стоит на земле.

Там, где формулирование стратегии является элитарным делом, также трудно создавать действительно творческие стратегии. Во-первых, в отделах планирования или корпоративного планирования не хватает руководителей и точек зрения, чтобы бросить вызов общепринятым представлениям. Во-вторых, творческие стратегии редко возникают из ритуала ежегодного планирования. Отправной точкой для стратегии на следующий год почти всегда является стратегия на этот год. Улучшения постепенные. Компания придерживается тех сегментов и территорий, которые ей известны, хотя реальные возможности могут быть в другом месте.Толчком для новаторского выхода Canon на рынок персональных копировальных устройств послужила зарубежная торговая дочерняя компания, а не специалисты по планированию в Японии.

Цель иерархии стратегии остается в силе – гарантировать согласованность вверх и вниз по организации. Но эта последовательность лучше проистекает из четко сформулированного стратегического замысла, чем из жестко применяемых нисходящих планов. В 1990-е гг. Задача будет заключаться в предоставлении сотрудникам права изобрести средства для достижения амбициозных целей.

Цель иерархии стратегии остается в силе – гарантировать согласованность вверх и вниз по организации. Но эта последовательность лучше проистекает из четко сформулированного стратегического замысла, чем из жестко применяемых нисходящих планов.

Мы редко встречали осторожных администраторов среди высшего руководства компаний, которые приходили сзади, чтобы бросить вызов действующим игрокам за глобальное лидерство. Но при изучении сдавшихся организаций мы неизменно находили старших менеджеров, которым по какой-либо причине не хватало смелости посвятить свои компании героическим целям – целям, которые выходили за рамки планирования и имеющихся ресурсов.Установленные ими консервативные цели не смогли вызвать давление и энтузиазм в отношении конкурентных инноваций и не смогли дать организации много полезных рекомендаций. Финансовые цели и расплывчатые заявления о миссии просто не могут обеспечить последовательное направление, которое является предпосылкой для победы в глобальной конкурентной войне.

В этом консерватизме обычно винят финансовые рынки. Но мы считаем, что в большинстве случаев так называемая краткосрочная ориентация инвесторов просто отражает отсутствие уверенности в способности старших менеджеров ставить перед собой сложные задачи и достигать их.Председатель одной из компаний горько жаловался, что даже после повышения рентабельности задействованного капитала до более чем 40% (безжалостно избавляясь от неэффективных предприятий и сокращая другие), фондовый рынок удерживал компанию с соотношением цена / прибыль 8: 1. Конечно, рынок был ясен: «Мы вам не доверяем. Вы не показали возможности добиться прибыльного роста. Просто сократите провисания, соблюдайте знаменатели, и, возможно, вас возьмет на себя компания, которая сможет более творчески использовать ваши ресурсы.«Очень мало в послужном списке большинства крупных западных компаний гарантирует доверие фондового рынка. Инвесторы не безнадежно краткосрочны, они справедливо скептически настроены.

Мы полагаем, что осторожность высшего руководства отражает его неуверенность в своей способности вовлечь всю организацию в активизацию, в отличие от простого повышения финансовых показателей. Развитие веры в способность организации достигать сложных целей, мотивация к этому, концентрация внимания на достаточно долгое время, чтобы усвоить новые возможности – вот настоящая проблема для высшего руководства.Только ответив на этот вызов, руководители высшего звена обретут необходимое им мужество, чтобы взять на себя обязательства и свои компании взять на себя глобальное лидерство.

1. Среди первых, кто применил концепцию стратегии к менеджменту, были Х. Игорь Ансофф в книге «Корпоративная стратегия: аналитический подход к бизнес-политике для роста и расширения» (McGraw-Hill, 1965) и Кеннет Р. Эндрюс в книге The Концепция корпоративной стратегии (Dow Jones-Irwin, 1971).

2. Роберт А. Бургельман, «Модель процесса внутреннего корпоративного венчурного капитала в диверсифицированной крупной фирме», Administrative Science Quarterly, июнь 1983 г.

3. Например, см. Michael E. Porter, Competitive Strategy (Free Press, 1980).

4. Стратегические основы распределения ресурсов в диверсифицированных компаниях резюмируются в Charles W. Hofer and Dan E. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts (West Publishing, 1978).

5. Например, см. Питер Лоранж и Ричард Ф. Вансил, Системы стратегического планирования (Прентис-Холл, 1977).

Ridgeside Village в Stardew Valley Nexus

Об этом моде

Ridgeside Village добавляет более 24 новых NPC, новую локацию, новые предметы, новые магазины, новые фестивали, индивидуальную музыку, индивидуальные квесты и многое другое!

Требования

Разрешения и кредиты

Кредиты и разрешение на распространение

• Активы других пользователей Все ресурсы в этом файле принадлежат автору или взяты из бесплатных ресурсов моддера.
• Разрешение на загрузку Вам не разрешается загружать этот файл на другие сайты ни при каких обстоятельствах.
• Разрешение на изменение Вы должны получить от меня разрешение, прежде чем вам будет разрешено изменять мои файлы для улучшения
• Разрешение на преобразование Вам не разрешается конвертировать этот файл для работы в других играх ни при каких обстоятельствах.
• Разрешение на использование активов Вы должны получить от меня разрешение, прежде чем вам будет разрешено использовать какие-либо активы в этом файле.
• Разрешение на использование активов в проданных модах / файлах Вам не разрешается использовать активы из этого файла в каких-либо модах / файлах, которые продаются за деньги в Steam Workshop или на других платформах.
• Разрешение на использование активов в модах / файлах, зарабатывающих баллы пожертвования Вам не разрешается зарабатывать очки пожертвования за свои моды, если они используют мои активы

Заметки автора

Этот автор не предоставил никаких дополнительных примечаний относительно прав доступа к файлам.

Авторские права на файл

Этот автор никого не указывал в этом файле

Система баллов пожертвований

Этот мод включен для получения очков пожертвования

Переводы

• Испанский
• Русский
• Португальский
• Мандарин
• Корейский

Перевод доступен на Nexus

Мандаринский Автор: wanniwa	Ridgeside Village – китайский
корейский язык Автор: PAPAsheep	Ridgeside Village корейский переводчик
португальский Автор: hevelynkill e BoneCritical – Vila dos Tradutores	Ridgeside Village – Portugues – v1.2,16
испанский Автор: mardrest	Ridgeside Village – Лос-Анджелес, испанский
португальский Автор: B1LLZ	RidgeSide Village пт-бр
русский Автор: 6squad	Ridgeside Village – Русский

Журналы изменений

• Версия 1.2.16

  • > Удалены некоторые строки, которые были непреднамеренно оскорбительными.Я искренне извиняюсь от имени команды диалога. Это была моя халатность из-за того, что я не рассмотрел изменения должным образом.
  • > Обновлены спрайты Широ в соответствии с его портретом
  • > Переработаны портрет и спрайт Мэдди
  .
  • > Переработаны портрет и спрайт Ленни
  .
  • > Переработан портрет Изабель
  .
  • > Обновлены портреты Пики
  • > Обновлены спрайты Флор в соответствии с ее портретом
  • > Обновлены спрайты Берта в соответствии с его портретом
  • > Изменены спрайты Тринни
  • > Изменены спрайты Алиссы (в основном назло кому-то, jk: 3)
  • > Исправлены некоторые плитки в Центре исследования воды
  • > Перемещение киви во время экскурсии по деревне Ленни (теперь больше похоже на ниндзя)
  • > Исправлены некоторые тени зданий
  • Исправлена ​​ошибка “Tree Flor” с SVE
  .

• Версия 1.2,15

  • Исправления ошибок
  • > Исправлена ​​карта мира для vanilla
  • > Исправлено столкновение Клэр (SVE) и Ричарда в местах проведения фестиваля во время Ледяного фестиваля
  • > Исправлены места столкновения Иезекииля и Шейна во время SVE Spirit Eve 2-й вариант
  • > Исправлена ​​опечатка в событии 4-го сердца Филиппа
  .
  • > Исправлена ​​ошибка пропадания гребня входа в систему без вырубки
  • > Исправлена ​​ошибка, из-за которой Юма становился заводом по понедельникам
  • > Исправить слои комнат супругов.Супруги RSV теперь не будут случайным образом появляться на стене комнаты супруга

• Версия 1.2.14

  • > Исправлен интерьер дома Яна
  • > Исправлено проигрывание сцены канатной дороги после событий обрыва
  • > Исправлена ​​ошибка, из-за которой походная теплица не появлялась после 2 года
  • > Изменено расписание Ольги, чтобы она не сталкивалась с Джоди в SeedShop
  • > Добавлен конфиг для включения / отключения патча карты мира
  • > Теперь требуется SMAPI 3.12 +

• Версия 1.2.13

  • Исправлена ​​ошибка магазина волшебника! (просочился контент 1.3 Т-Т)
  • Добавлен необязательный основной файл для SMAPI 3.12

• Версия 1.2.12

  • Исправления ошибок
  • > Исправлена ​​ошибка, из-за которой нельзя было открыть Магазин Пьера с установленным SVE
  • > Удалены случайные золотые кокосы в некоторых событиях
  • > Исправлена ​​ошибка, из-за которой жители RSV не посещали Луау, когда установлен SVE.
  • > Походная теплица перенесена на 2-й год, 20:00.
  • > Исправлена ​​опечатка в событии «8 сердец» Корин
  .
  • > Исправлена ​​ошибка, из-за которой нельзя было сажать деревья в теплицах.

• Версия 1.2.11

  • Предметы, магазины, карты и фестивали
  • > Исправлены сбои в сараях из-за удаления бесполезных свойств плитки
  • > Исправлен баг с изображением забора на обрыве, когда он превращается в ночь.
  • > Исправлена ​​плавающая картина в лаборатории Агуара
  • > Очищенные плитки водопада
  • > Наконец-то исправлено событие 10 сердец Джерика
  • Квесты
  • > Кольцо Юмы перемещено, чтобы оно было более заметным.
  • > Очки Ричарда изменены, чтобы они были более заметными.

• Версия 1.2.10

  • НПС
  • > Скорректировано расписание Широ, чтобы позаботиться о его вернувшейся лошади!
  • > Исправлены спрайты пряток Ундреи
  • > Исправлено 8 событий сердца Берта
  • > Удалены окончания событий, которые переводят фермера в другое место на тайле.
  • > НАКОНЕЦ исправлена ​​механика прятки Ундреи
  • > Юма остается с Ленни, когда Широ женится (временно до 1.3)
  • Предметы, магазины, карты и фестивали
  • > Вернул конюшню и лошадь Широ!
  • > Теперь вы можете сказать «Привет» лошади у входа, тогда лошадь скажет «Привет».
  • > Строки обрезки в деревне теперь показывают соответствующее сообщение.
  • > Исправлены неправильные звуки плитки в Утесе.
  • > Исправлено множество ошибок графической плитки на ферме Blooming Hill
  .
  • > Добавлены тени к зданиям! Так захватывающе! Такое вау!
  • > Исправлено множество отсекающих плиток на нескольких внутренних картах.
  • > Сделал кликабельные плитки магазина Jio немного шире, чтобы помочь пользователям контроллера.
  • > Еще один патч совместимости со Stardew Valley Reimagined для удаления плавающей колонны канатной дороги в глуши
  • > Исправлена ​​возможность войти в заброшенный дом на утесе в тот же день, когда он был разблокирован.
  • Техника и музыка
  • > Удален повторяющийся файл конфигурации

• Версия 1.2.9

  • НПС
  • > Исправлен диалог Алиссы на ночном рынке
  • > График брака стал менее загруженным! Больше времени с супругом!
  • > Исправлено расписание ночного рынка Ричарда
  • > Исправлен диалог Иезекииля после просмотра определенного фильма.
  • > Исправлена ​​Корин, стоящая на столах в событии «2 сердца» Пики.
  • > Изменяет событие «10 сердец» Яна.
  • > Исправлено отсутствие Изабель и Тринни во время фестиваля RSV Gathering Festival
  • Предметы, магазины, карты и фестивали
  • > Увеличены плитки для магазина Лолы, чтобы было легче открыть магазин.
  • > Исправлена ​​музыка, которая все еще играла в деревне в ночное время.
  • > Убрано больше невидимых плиток в лесу Хребта
  .
  • > Заблокированные проходы в пустоту в Ридж-Форест
  • > Исправлена ​​походная теплица, не появлявшаяся к 8 вечера
  • > Обновленный интерьер походной теплицы
  • > Исправлены некоторые плитки в Лаборатории Агуара
  • > Исправлено событие 10-го сердца Джерика.
  • > Добавлен новый тайл при подготовке к 1.3
  • > Уменьшено максимальное количество фуража, появляющегося на хребте
  • > Удален случайный рисунок курицы на ветряной мельнице Фредди
  .
  • > Куча исправлений плитки вокруг карт
  • > Теплица Hike открылась во 2 году.
  • Техника и музыка
  • > Исправлена ​​совместимость Harmony с Mac и Linux

• Версия 1.2.8

  • ———- НПС ———-
  • > Наконец-то исправлена ​​ошибка Джерика брака
  • > День рождения Агуара перенесен на 25-е лето, чтобы исправить проблемы с совместимостью с Джейкобом из ES
  • > Изменения триггера сердечного приступа
  • > Сердечное событие Яна 4: 10:00 – 18:00
  • > Сердечное событие Яна 8 7 утра – 12 вечера
  • > Событие сердца Джерика 2 с 6:00 до 12:00
  • > Иерик 8 сердец 12: 00–18: 00
  • > Ольга Мероприятие 4 сердца с 6:00 до 12:00
  • > Теперь у RSV NPC запланированы посещения ночного рынка!
  • > RSV NPC не будут говорить о ночном рынке, когда они больше не на ночном рынке
  • > Иэн, стоящий в логах Робина с SVE, теперь исправлен.
  • > Романтическое событие «8 сердец» Мэдди теперь срабатывает только тогда, когда вы встречаетесь с ней.
  • > Событие «8 сердец» Мэдди теперь имеет платонический вариант, который срабатывает, если вы не встречаетесь с ней.
  • > Изменены сердечные события 6 и 8 Флора.
  • > Событие «8 сердец» Флор теперь имеет платонический вариант, который срабатывает, если вы не встречаетесь с ней.
  • > Ленни не будет посещать Пеликан-Таун в первую неделю весны, чтобы избежать проблем с погружением во время тура.
  • > Исправлен ряд диалогов.
  • > NPC RSV не будут упоминать дисплей Grange во время SDV Fair, чтобы адаптироваться к разным стилям игры
  • > Множество исправлений грамматики и редактирования копий.
  • > Добавлена ​​новая портретная эмоция для всех кандидатов в романтические отношения.
  • > Исправлено 4 сердечных события Фредди, которые не запускались без установленного SVE.
  • > Изменено событие 4 сердца Фредди для совместимости с SVE.
  • > Исправлено расписание Корин на пятницу.
  • > Добавлены события саммита для кандидатов на романтические отношения RSV.
  • > Удалены альтернативные портреты внутри ГЛАВНОГО файла мода. Выделил их как собственный мод.
  • > Исправлено ???.
  • > Отредактированные диалоги взаимодействия.
  • > Перекрашены спрайты персонажей в соответствии с портретами!
  • > Изменены спрайты Алиссы, Агуара, Корин, Кеннета, Филиппа и Изабель, чтобы они соответствовали их портретам
  • ———- Предметы, магазины, карты и фестивали ———-
  • > Resprited RSV Корм ​​и духовная сущность
  • > RSV Fish теперь можно помещать в аквариумы!
  • > Добавлено несколько секретных областей для подготовки к будущему контенту.
  • > Теплица 2–3 года и с 20:00 до полуночи
  • > Горная руккола теперь овощ. (Спасибо, Килиндра!)
  • > Сейчас идет анимация канатной дороги!
  • > Капитальный ремонт фасада здания! Перенесено несколько зданий RSV (кроме водоснабжения и Лиден-хауса)
  • > Исправлено исчезновение костра Ember of Resolutions при приближении к концу экрана
  • > Путь по канатной дороге увеличен, теперь он подходит для экранов с более высоким разрешением
  • > Добавлена ​​языковая совместимость для Questboard
  • > Убрано много невидимых строительных плиток
  • > Добавил пристройку к обрыву в рамках подготовки к будущему контенту.
  • > Обновленная доска ниндзя
  • > Добавлены новые плитки в деревне!
  • > Исправил кучу глюков плитки
  • > Куры Джерика теперь можно посетить
  • > Куры Джерика теперь передвигаются!
  • > Коровы Ольги теперь можно посетить
  • > Коровы Ольги теперь передвигаются!
  • > Добавлен конюшня перед домом Лиденов
  • > Ферма Джерика теперь имеет перекрестную совместимость с предметами PPJA!
  • > Теперь вы можете спать в отеле «Бревенчатая хижина», посетив пустую комнату.(Экспериментальный)
  • > Нерф «Руккола»; Фермерство 5 и собирательство 10 – Фермерство 2 и собирательство 3
  • > Нерф сока «Осенняя капля росы»; Горное дело 4 – Горное дело 2
  • > Нерф Cherry Berry Shakey; Скорость 3 до скорости 2
  • > Рыба а-ля Ридж ослаблена и улучшена; Рыбалка 10 и Удача 1 до Рыбалка 5 и Удача 2
  • > Нерф жареной горной зелени; Собирательство 5 и Магнит 3 – Собирательство 3 и Магнит 1
  • > Нерф для салата в глазури с медом; Фермерство 2, Собирательство 5 и MaxStamina 5 до Фарм 1, Собирательство 2 и MaxStamina 2
  • > Нерф Ridge Fruity Plate; Магнит 5, Скорость 5, Защита 2 – Магнит 3, Скорость 1, Защита 1
  • > Нерф Ridgeside Shaketini; Удача 2, Скорость 2 до Удачи 1, Скорость 1
  • > Нерф Snow Bowl Surprise; MaxStamina 3, Магнит 3, Скорость 3 до MaxStamina 2, Магнит 2, Удаленная скорость
  • > Снежок ослаблен и улучшен; Скорость 3 – Скорость 1 и Защита 1
  • > Нерф пикантного тунца; Рыбалка 10, Горное дело 3, MaxStamina 3, Магнит 3, Скорость от 1 до Рыбалки 4, Горное дело 1, MaxStamina 1, Удаленный Магнит и Скорость
  • > Цена продажи осетровых рыб уменьшена с 1000 до 700 г
  • > Цена продажи древесной лягушки в плаще снижена с 1500 до 1000 г
  • > Цена продажи медузы Cardia Septal снижена с 1500 до 1000 г
  • > Цена продажи багрового моллюска с шипами снижена с 1800 до 1300 з.
  • > Цена продажи сказочной крылатки снижена с 1600 г до 1100 г
  • > Цена продажи угря-початка снижена с 1300 г до 900 г
  • > Цена продажи Golden Rose Fin уменьшена с 1100 г до 800 г
  • > Цена продажи колыбельного карпа снижена с 1000 до 700 г
  • > Цена продажи краба с галькой снижена с 1000 до 800 г
  • > Цена продажи форели уменьшена с 1400 до 900 г
  • > Нерф сказочной крылатки; Награда за пруд с призматическим осколком снижена с 12% до 2%
  • > Нерф Pebble Back Crab; Награда за пруд с иридиевой рудой снижена с 40% до 10%
  • > Нерф с острохвостым осетром; Награда в пруду с взрывчатыми боеприпасами снижена с 50% до 20%
  • > Нерф с древесной лягушкой в ​​плаще; Награда за пруд Energy Tonic снижена с 40% до 10%
  • > Нерф Cardia Septal Jellyfish; Награда из пруда с камнем феи снижена с 40% до 10%
  • > Нерф Cardia Septal Jellyfish; Награда за суп из водорослей снижена с 40% до 10%
  • > Нерф Багрового шипастого моллюска; Награда за пруд с рубиновыми рыбками снижена с 40% до 10% для популяций 3 и 10
  • > Нерф Golden Rose Fin; Награда в пруду с рыбками «Золотая тыква» снижена с 20% до 2%
  • > Нерф Golden Rose Fin; Награда в пруду с тканевым прудом снижена с 50% до 30%
  • > Нерф для комбайна Форель; Награда из пруда для разведения рыбы Ancient Seeds снижена с 40% до 6%
  • > Нерф колыбельного карпа; Награда из пруда с рыбками Pink Cake снижена с 20% до 8%
  • ———- Техника и музыка ———-
  • > Деревенская музыка меняется на эстрадную
  • > Музыка FallInRidgeside проигрывается только осенью.
  • > Повторно добавлен Quest Framework в качестве основной зависимости
  • > Добавлены пользовательские компаньоны от PeacefulEnd в качестве основной зависимости
  • > Все местоположения перенесены в CP за пределами комнат супруга.
  • > Перестановка и реорганизация файлов
  • > Все, что есть в файлах Content Patcher, теперь находится в i18n!
  • > Изменен ряд музыкальных инструментов события.
  • > Корм ​​больше не будет появляться на дорожках
  • > Исправлены спринклеры, не работающие в теплицах RSV! (Это включает в себя теплицу RSV, походную теплицу и секретную оранжерею в пещере)
  • > Теперь деревья могут расти в теплицах RSV
  • > Джио и Киви теперь появятся на вкладке социальных сетей при встрече с ними.
  • > Исправлено плавание после 8 сердечного приступа Широ
  • > Исправлена ​​ошибка вагонетки с Walk to Desert Redux
  • > Добавлена ​​совместимость мест фестиваля luau с SVE, когда Моррис становится мэром.
  • > Квесты ниндзя больше не повторяются
  • > Исправлено пропадание бревна на хребте
  • > Деревенская музыка больше не зацикливается
  • > Интермодовая совместимость с Warp Network
  • > Новая опция конфигурации для отключения неигровых персонажей RSV при посещении фестивалей в городе Пеликан
  • Совместимость с настраиваемым диалогом подарков
  • Совместимость с DaisyNiko’s Earthly Recolor
  • Совместимость с Eastscarpe
  • Совместимость с иммерсивными картами Karmylla
  • Совместимость с городской школой
  • Совместимость с Vibrant Pastoral Recolor
  • Совместимость с Warp Nework
  • ———- Квесты ———-
  • > Обновлены несколько квестов.

• Версия 1.2.7

  • Corine PLACEHOLDER диалоги заполнены.
  • Обновленные портреты Алиссы (менее грязные волосы во время концерта)
  • Переделки портретов: Агуар, Берт, Иезекииль, Джио, Лола и Ольга
  • Портретные ретуши для: Алиссы, Фредди, Пики и (???)
  • Ольга и Алиса переехали на фестиваль «Зимняя звезда»
  • Ольга, Алисса и Филипп переехали в SVFair
  • Скорректированы спрайты персонажей Филиппа, чтобы они соответствовали новому портрету
  • Уменьшено заикание при ударе в 7 вечера
  • Исправлены некоторые временные рамки затухания на событиях Фредди
  .
  • Еще несколько исправлений фрагментов карты
  • Анимация канатной дороги теперь воспроизводится только при входе в нее из города Пеликан
  .
  • Исправлены ошибки в Philip’s 2 Heart Event
  • Кеннет, Флор и Агуар переехали в Луау
  • Надеюсь, это исправление для некоторых пользователей, которые не могут получить доступ к Магазину Джерика (больше кликабельных плиток)
  • Убраны двойные интервалы в некоторых диалогах событий
  • Еще несколько исправлений диалогов

• Версия 1.2,6

  • Исправление совместимости с Immersive Farm Redux 2 Flashshifter (исправление проблем с картой)
  • Исправление совместимости для поиска чего угодно (вызывает ошибки при проверке сельских жителей)
  • Некоторые исправления ошибок

• Версия 1.2.5

  • Исправлены некоторые опечатки в диалогах
  • Обновленные портреты Широ, Филиппа, Корин и Алиссы
  • Village Music больше не будет играть ночью и в солнечную погоду
  • Добавлена ​​новая дополнительная загрузка для Legacy Portraits by Rafseazz
  • Исправлено событие 8 сердец Джерика

• Версия 1.2.4.1

  • Исправлено отсутствие оккультной одежды
  • Исправлен квест события с вагонеткой Ленни
  • Сделано событие Minecart с возможностью пропуска

• Версия 1.2.4

  • — НПС —
  • Добавлен диалог приглашения в кино для всех персонажей
  • Очередной раунд диалоговых исправлений и изменений
  • Исправления сердечных событий
  • Изменено Legacy и Official на Default и Realism
  • Изменены портреты по умолчанию для Флора, Яна, Джерика, Кеннета, Мэдди и Изабель
  • Добавлен реализм Портрет Иезекииля
  • Измененный реализм Портрет Кеннета
  • Настроенный реализм Портрет Мэдди и Изабель
  • Обновлены несколько портретов пляжа в стиле реализм
  • Исправления расписания Кеннета, Мэдди и Ленни
  • Джио теперь любит сливовый пудинг (исправлено, как и раньше, это был соус с артишоками)
  • […] исправления.
  • — Магазины и товары —
  • Обновленные описания предметов
  • Удалены удобрения для деревьев из магазина Джерика
  • Добавлена ​​цена на дикие семена в Лавке Джерика зимой
  • — Карты —
  • Лампа на столе Ресторан Пика стационарный
  • Обновлены несколько строк карты
  • Исправлено несколько фрагментов карты
  • — Фестивали —
  • Обновлены диалоги фестиваля для всех холостяков
  • Исправлено несколько проблем с позицией фестиваля
  • — Квесты —
  • Quest Framework больше не является обязательной зависимостью
  • Квесты были удалены из базового мода до дальнейшего уведомления
  • Квесты, связанные с событиями, теперь работают без Quest Framework
  • Квесты перемещены в опциональный RSV Квесты скачать
  • — Музыка —
  • Изменена пользовательская музыка на без предварительной загрузки (Предупреждение, музыкальные автоматы будут аварийно завершены, если вы проиграете пользовательскую музыку.)
  • Softer Ridgeside Village Music
  • — Технические —
  • Исправлена ​​скорость появления угря-фиксатора и древесной лягушки в плащанице
  • Оптимизирован Ridge Forest, уменьшив частоту появления монстров
  • Лола и Фредди сейчас смотрят настоящий концерт во время концерта Алиссы
  • Новая опция конфигурации для индивидуального преобразования портретов в реалистичность с использованием метода списка. (См. Статьи)
  • Фиксированные теги контекста для рыб

• Версия 1.2,3

  • Исправлено 10 сердечных приступов Филиппа
  • Удален секретный NPC, отображаемый на карте
  • Исправлена ​​ошибка, из-за которой Флор и Пика неправильно писали имя Эллиотта
  • Изменены диалоги супругов Эмили и Харви в Ember of Festival
  • Исправлено множество внутренних ошибок. (Кроме Лаборатории Агуара, поскольку эти исправления нарушат путь)
  • Исправлена ​​ошибка, из-за которой стены лестницы Ridgeside Village были проходимы
  • Исправлено разблокирование аннулирования в RidgeForest
  • Исправлены некоторые ошибки плитки в комнатах супруга
  • Удалены супруги, бросающие бревно с фермером в Ember of Resolutions для стабильности
  • Перемещение Корин и Иезекииля в танце лунного желе
  • Исправлены рыбы RSV на рыбных прудах, дающие только икру
  • Снижена скорость появления в RidgeForest
  • Измененный квест Иезекииля в пещере с морковью дает деньги в качестве награды вместо сланца

• Версия 1.2,2

  • – Исправлены все лишние пробелы во всех диалогах и диалогах о браке (заменены все “и” на “. Заменены все многоточия в …)
  • – Исправлена ​​опечатка в событии «8 сердец» Алиссы, часть 2 (ID: 75160120)
  • – Нерфированное оружие
  • – Перемещены плитки Lidens на 2 вниз в Варианте 2-го года SVE Spirit Eve.
  • – Оптимизированный RidgeForest (теперь разделен на 4 квадранта)
  • – Уменьшение появления монстров в RidgeForest
  • – Перемещены некоторые плитки в RidgeForest
  • – Повышены цены на Ridgeside Gathering Wares
  • – Исправлены некоторые ошибки квестов.
  • – Добавлены плитки в RSVCliff
  .
  • – Добавлен новый параметр конфигурации: «EnableVillageMusic»
  • – Огромное бревно не возрождается после того, как его срубили на хребте

• Версия 1.2.1

  • Добавлены портреты пляжа для официального варианта (Алисса, Флор, Ян)
  • Добавлен вариант официального портрета Ленни
  • Исправлено несколько сердечных событий
  • Обновленные диалоги с холостяками и холостяками
  • Исправлены квесты Фредди с монстрами
  • Исправлены квесты монстров Лолы
  • Исправленные квесты Ричарда Монстра
  • Исправлено несколько событий
  • Исправлены некоторые ошибки на плитке карты вокруг деревни
  • Надеемся, что исправлены некоторые проблемы с рыбой в прудах (на данный момент не гарантируется)
  • Исправлены некоторые устаревшие портреты
  • Исправлен зацикленный квест Ленни
  • Исправлено письмо с приглашением Ember of Resolution, отправленное с неправильной датой
  • Исправлено письмо с приглашением Ridgeside Gathering, отправленное с неправильной датой
  • Зацикленный квест с фиксированным водопадом
  • Сделано “Тучное испытание Иезекииля” отмененным
  • Сделано испытание на урожай Ленни отменено

• Версия 1.2,0

  • НПС
  • > Добавлен […]
  • > Добавлен […]
  • > Добавлено несколько новых событий!
  • > Несколько событий были изменены.
  • > Основные изменения диалога
  • > Обновлены несколько старых портретов.
  • > Добавлены официальные портреты от avislone.
  • > Добавлены купальники!
  • > Добавлен диалог курорта.
  • > Киви теперь появляется только после того, как волшебник представит Junimos
  • > Изменено несколько расписаний в соответствии с новыми и измененными картами.В частности, Ян больше не реинкарнация Иисуса. (Исправлена ​​ошибка хождения по воде.)
  • Магазины
  • > Ресторан «Пика» был обновлен.
  • > Меню Пики было переработано, чтобы его было интереснее посещать.
  • > Цветущий холм (магазин Джерика) был переработан, чтобы сделать его более интересным для посещения.
  • > Добавлен новый секретный магазин.
  • > Обновлен существующий секретный магазин.
  • > Добавлены два новых магазина для конкретных событий
  • Карты
  • > Вход RSV больше не на скале на автобусной остановке.
  • > Введена канатная дорога к северо-востоку от автобусной остановки!
  • > Добавлен южный вход в деревню на карте со стороны утеса.
  • > Добавлено несколько новых карт!
  • > Некоторые существующие карты были изменены в соответствии с расписанием и изменениями событий.
  • > Повышенная яркость в помещении.
  • > Секретные карты, чтобы найти!
  • Фестивали
  • > Добавлено два новых фестиваля!
  • >> Ember of Resolutions – Winter 28 – The Ridge (к северу от Ridgeside Village) – 22:00 – 12:00
  • >> Ridgeside Gathering – осень 20 – Ridgeside Village – с 9:00 до 18:00
  • Квесты
  • > Новые квесты!
  • > Добавлены новые типы квестов.
  • > Некоторые квесты изменены.
  • > Исправлено несколько ошибок квестов.
  • Музыка
  • > Добавлены новые музыкальные треки!
  • > Проблема с аварийным завершением работы музыкальных автоматов Custom Music была исправлена.
  • Технический
  • > RSV теперь имеет файл конфигурации!
  • > Файлы и данные реорганизованы. (компактный и чистый!)
  • > Локации фестивалей перенесены с TMXL на CP
  • > Магазины теперь используют платформу Shop Tile Framework (новый обязательный мод зависимостей)
  • > Антисоциальные NPC (новый требуемый мод зависимости)
  • Разное
  • > Новое скрытое оружие! (Гудлак!)

• Версия 1.1,4

  • Изменения
  • > Портретные ретуши и переделки
  • > Портретные ретуши Широ, Изабель, Кеннета и Яна
  • > Расположение на карте NPC 1.5 (частично)
  • > Добавлен патч
  для карты мира SVE x IF2R.
  • > Событие-зловоние Кахи изменено на 1 день
  • > Изменена анимация ходьбы Киви
  • Исправления ошибок:
  • > Исправлены некоторые ошибки диалога (Иезекииль и Ольга)
  • > Исправлен Ленни в Бюро находок (Дом Льюиса)
  • > Исправлен Филипп, стоящий на тыкве в канун Духа
  • > Исправлен Йен, стоящий на воде
  • > Исправлены Иса и Клэр на одной плитке (Канун Духа)
  • > Исправлены Иезекииль и Гюнтер на одной плитке (Канун Духа)
  • > Исправлено несколько непроходимых плиток
  • > Исправлены ошибки диалога Берта
  • HOTFIX – Отретушированы некоторые элементы портретов [Юма, Ричард и Корин]

• Версия 1.1,3

  • Перенесенное праздничное место Ольги на фестиваль яиц
  • Патч карты мира (совместим с SVE)
  • Нашивка Beach Farm
  • Фиксированная плитка домика Кеннета

• Версия 1.1.2

  • Исправлен диалог Лолы Зимней звезды (без интервала между диалогами)
  • Исправлено еще несколько фестивалей
  • Портретные ретуши Широ и Яна

• Версия 1.1.1

  • Ремонт комнаты супругов Алиссы и Широ
  • Фиксированные фрагменты карты в RidgesideVillage
  • Фиксированные апострофы диалогов

• Версия 1.1.0

  • Основное обновление 1.1.0:
  • Dialogue Overhaul (не состоящие в браке NPC) – Сделано недавно сформированной командой RSV <3
  • Расширение магазина Pika (Больше новой еды!)
  • Динамическое меню Pika
  • Переделка портретов холостяков и холостяков
  • Уберите клубнику из магазина Джерика (теперь появляется в 8 сердцах)
  • Изменено расписание Джерика на 9 утра Время открытия
  • ИСПРАВЛЕНИЯ ОШИБОК:
  • Исправлено исчезновение артефактов
  • Фиксированный Ян перед магазином Pierre SVE
  • Фиксированная эксплуатируемая лавка Пики
  • Фиксированная краснокочанная капуста в магазине Jeric
  • Исправлена ​​ошибка плитки Jeric Coop
  • Исправлена ​​ошибка поиска меча Фредди
  • Исправлены конфликты дней рождения
  • Исправлено событие Jeric 8 Heart
  • Фиксированная плитка для качелей ShiroHouse
  • Фиксированная черепица FreddieHouse
  • Фиксированные Корин и Гас в салоне
  • Исправлены Ольга и Зоро в салоне
  • Исправлены ошибки спрайтов брака

• Версия 1.0,2

  • Исправлены некоторые ошибки плитки
  • Исправлена ​​ошибка ежемесячных посиделок (праздничные украшения остаются после 15)
  • Мэдди теперь снимет очки в некоторые дни

• Версия 1.0.1

  • Исправлена ​​ошибка расписания Jio
  • Фиксированные повторяющиеся квесты
  • Фиксированное расписание Широ
  • Неподвижная струна для вазы Ричарда

• Версия 1.0.0

Пожертвования

Принимаются как прямые пожертвования, так и пожертвования премиум-членства

Небольшая деревня, расположенная на западной стороне долины Стардью.
Поднимитесь по лестнице к северо-востоку от автобусной остановки и прыгайте по канатной дороге в деревню !.
Знакомьтесь с новыми интересными людьми с захватывающими историями, увлекательными диалогами и захватывающими событиями! Откройте для себя новый корм, истории, секреты, а может, даже полюбите? Кто знает!? В Ridgeside Village может случиться многое!

С помощью:
The Ridgeside Village Council

история Stardew Valley.
Но он изо всех сил старается оставаться дружелюбным к ванили)