Содержание

ABB Страница производителя – Профсектор

Конфигураторы оборудования ABB (на сайте производителя)

ABB (Asea Brown Boveri Ltd.) — шведско-швейцарская компания, специализирующаяся в области электротехники, энергетического машиностроения и информационных технологий. Компания основана в 1988 году слиянием шведской компании ASEA и швейцарской Brown, Boveri & Cie. Офисы концерна представлены в более 100 странах мира. Производственные мощности располагаются на территории Германии, Швейцарии, Швеции, Италии, Франции, России, Чехии, Индии, Китая, США, Португалии, Бразилии, Финляндии, Эстонии и т. д.

ABB работает в различных областях промышленности, однако ключевыми направлениями деятельности компании являются энергетическое машиностроение и технологии автоматизации. Компания ABB также осуществляет производство индустриальной робототехники. Структура бизнеса компании включает следующие подразделения:

Оборудование для электроэнергетики
Подразделение ABB, производящее трансформаторы, автоматические выключатели, и соответствующее средне и высоковольтное оборудование, а также оборудование релейной защиты и автоматики.

Подразделение разделяется на три департамента — High Voltage Products, Medium Voltage Products и Transformers.

Системы для электроэнергетики
Подразделение предлагает комплексные решения для передачи и распределения электроэнергии. Строительство и автоматизация подстанций, технологии для строительства высоковольтных линий постоянного тока, комплексы управления электрическими сетями, решения для повышения стабильности электрических сетей, технологии проектирования и производства кабельных линий, строительство систем связи для электроэнергетики.

Дискретная автоматизация и движение
Подразделение предлагает двигатели, генераторы, приводы, программируемые логические контроллеры, силовую электронику и робототехнику.

Автоматизация процессов
Подразделение специализируется на автоматизации производств, что позволяет оптимизировать управление производственными процессами, увеличить энергосбережение и производительность.

Низковольтное оборудование
Подразделение занимается производством низковольтных автоматических выключателей и переключателей, контрольно-измерительного оборудования, электроустановочной арматуры, корпусов, а также поставляет кабельные системы, обеспечивающие безопасность людей, объектов и оборудования при электрических перегрузках. Подразделение также производит инсталляционные интеллектуальные системы, которые объединяют и автоматизируют все электроустановки, системы вентиляции, безопасности и системы связи в здании.

Швейцарская компания ABB построит в Китае завод, где роботы будут собирать роботов – Экономика и бизнес

ЖЕНЕВА, 29 октября. /ТАСС/. Швейцарская компания ABB (Asea Brown Boveri Ltd.), специализирующаяся на производстве электротехники, энергетическом машиностроении и информационных технологиях объявила о строительстве в Шанхае инновационного завода по созданию робототехники. Реализация проекта обойдется швейцарскому концерну в $150 млн, говорится в заявлении на сайте компании.

Согласно пресс-релизу ABB, предприятие станет “самым продвинутым, автоматизированным и гибким заводом по производству роботов”. Оно объединит в себе цифровые технологии, передовую робототехнику и исследования в области искусственного интеллекта. По словам представителей компании, место для строительства завода выбрано не случайно, поскольку китайский рынок робототехники считается крупнейшим в мире.

В частности, в 2017 году каждый третий проданный робот отправлялся именно в Китай.

Согласно планам, основным нововведением на предприятии станет создание новейших видов роботов, которые, в свою очередь, будут собирать себе подобные механизмы. Как иллюстрируется в видео, прикрепленному к пресс-релизу, на заводе будет реализована технология “островков автоматизации”, где автоматические платформы подвозят необходимые комплектующие для электронных манипуляторов, собирающих сложные электронные устройства. Предполагается, что люди будут лишь наблюдать за процессом создания роботов и отслеживать параметры производительности, а также технического состояния механических сборщиков. В работе на фабрике роботам поможет технология самостоятельного восприятия пространства, что позволит максимально автоматизировать производство, практически полностью исключив человеческий фактор.

По словам представителей компании, основными заказчиками подобной продукции станут китайские производители электроники и автомобилей.

Ожидается, что производство должно быть запущено к концу 2020 года.

Компания ABB образована в 1988 году. Ее штаб-квартира расположена в городе Цюрих (Швейцария), однако отделения концерна находятся более чем в 100 странах мира.

Сотрудничество ABB и ORION поможет Бангладеш развивать энергоснабжение из возобновляемых источников

ABB подписала контракт с компанией ORION на внедрение решений по автоматизации и систем управления для солнечной электростанции Мойдхара (Moidhara), мощностью 100 МВт, расположенной в городе Монгла, Бангладеш. Применение технологий в области автоматизации поможет удовлетворить растущие энергопотребности страны, а государству достичь поставленных целей по реализации проектов по экологически чистому производству электроэнергии в 2020 году.

Сотрудничая с Energon Renewables Ltd, дочерней компанией ORION, одним из крупнейших независимых производителей электроэнергии в стране, компании смогут объединить свои знания и опыт и оказать поддержку Бангладеш в переходе на новую стратегию энергоснабжения.

Используя технологию распределительной системы управления ABB Ability™ Symphony® Plus, ABB внедрит полностью интегрированную систему автоматизации и электроснабжения для управления и мониторинга, включая станцию мониторинга погоды, что обеспечит максимальную эффективность и надежность предприятия, а также повышение производительности и безопасности на протяжении всего жизненного цикла.

С учетом того, что 95% выработки электроэнергии в Бангладеш приходится на газ, дизельное топливо и уголь, данная установка мощностью 100 МВт (что эквивалентно мощности, вырабатываемой 90 000 тонн угля в год), знаменует собой поэтапный переход на возобновляемые источники энергии и станет отправной точкой для составления дорожной карты по дальнейшему развитию проектов по преобразованию солнечной энергии мощностью 1000 МВт на территории Бангладеш.

«Этот проект является первым в своем роде в Бангладеш. С его помощью мы дадим возможность поставлять чистую энергию как жителям страны, так и промышленным предприятиям, помогая правительству достичь мировых стандартов в области энергетики за счет использования возобновляемых источников, – прокомментировал Данило Мореско, глава направления энергетики и водного хозяйства в подразделении «Топливно-энергетическая промышленность» АВВ. – С помощью распределительной системы управления ABB Ability™, действующей как общая цифровая система и, в режиме реального времени, обеспечивающая мониторинг всех операций предприятия, активов и возможных потребностей в техническом обслуживании, компания Energon сможет оптимизировать свою стратегию управления и процессы, а также максимизировать техническую готовность оборудования и извлечь выгоду из совместной работы посредством удаленного мониторинга».

ABB также поставит комплексную систему электрификации, состоящую из трансформаторов, дистанционных контрольно-измерительных приборов и подстанцию мощностью 33/132 кВ, а также систему SCADA, связывающуюся с энергосистемой Бангладеш по протоколу связи МЭК 60870‑5‑104.

Салман Обайдул Карим, управляющий директор компании ORION заявил: «Быстрая индустриализация Бангладеш привела к резкому скачку спроса на электроэнергию, который продолжает расти с каждым днем. Общая генерирующая мощность страны составляет 20 000 МВт, но в настоящее время только 188 МВт поставляется из возобновляемых источников. С помощью нового проекта по преобразованию солнечной энергии мы надеемся увеличить свои мощности и помочь стране в 2020 году достичь целевого показателя в 2000 МВт, генерируемых за счет возобновляемых источников энергии».

Energon будет использовать эффективные «монопроцессорные» элементы для улавливания солнечных лучей и преобразования их в энергию, которая затем будет подавать переменный ток напряжением в 132 кВ в основную сеть города Монгла. Монопроцессорные элементы дают наивысшую эффективность в генерации энергии по сравнению с другими элементами для преобразования солнечной энергии, представленными на рынке. Ожидается, что станция начнет вырабатывать электроэнергию к концу 2020 года.

Уже 20 лет подряд компания ABB является лидером рынка распределенных систем управления*. В настоящее время по всему миру эксплуатируется более 7000 установок ABB Ability™ Symphony® Plus, более 5000 из которых используются в энергетике и водоснабжении.

*По данным отчета по системам управления ARC за 2019 год

Бизнес АВВ «Промышленная автоматизация» предлагает широкий перечень решений для автоматизации процессов в обрабатывающих и гибридных отраслях промышленности, включая специфические для отрасли комплексные сервисы, а также решения для КИПиА, морской промышленности и турбокомпрессоров. Бизнес АВВ «Промышленная автоматизация» занимает второе место на глобальном рынке. Вместе с заказчиками, Промышленная автоматизация создает будущее безопасных и интеллектуальных промышленных процессов.

ВЗГЛЯД / Чем финская АЭС угрожает России :: Общество

Российские экологи обратились к Финляндии с призывом закрыть АЭС в Ловиисе, которая стоит прямо на берегу Балтики. По их словам, объект в любой момент может стать масштабной радиационной угрозой для Петербурга. Опасение у них вызывает и российский аналог «Ловиисы» – Кольская АЭС. Насколько реальна угроза, почему финские власти намерены продлить работу своей атомной станции и чем объясняется активизация экологов?

Несколько отечественных экологических организаций, в том числе – «Гринпис России», Социально-экологический союз, «Друзья Балтики», – а также общественный совет Южного берега Финского залива (Сосновый бор, Ленинградская область) выпустили совместное обращение к правительству Финляндии и к финскому энергетическому госконцерну Fortum.

Защитники окружающей среды и общественники призывают не продлевать срок эксплуатации АЭС в городе Ловииса – это решение, по мнению авторов обращение, представляет серьезную угрозу. «Энергоблоки должны были вывести из эксплуатации в 2007 и 2010 годах соответственно. Но этого не случилось. Вместо того, чтобы заняться выводом из эксплуатации, собственник АЭС, финская энергетическая компания Fortum, продолжила эксплуатацию ядерно и радиационно опасных энергоблоков сверх установленных разработчиками сроков», – цитирует обращение финское издание Yle.

Первая из построенных в Финляндии атомных станций – АЭС «Ловииса» расположена на прибрежном острове в Финском заливе в 15 километрах от города Ловииса, и примерно в 230 километрах от Петербурга. На последнее обстоятельство указывают российские экологи. «АЭС расположена на берегу Балтийского моря, при авариях неизбежно загрязнение акватории. При наиболее тяжелых авариях загрязнению может подвергнуться территория России, в частности Санкт-Петербурга.

.. Это подтверждается, в частности, расчетами, проведенными в рамках австрийского проекта FlexRisk», – говорится в их заявлении.

«Российские экологические организации также выступают за скорейшее закрытие по крайней мере первого и второго энергоблоков российской Кольской АЭС, построенной по тому же проекту, что и АЭС «Ловииса», – сказал газете ВЗГЛЯД один из авторов обращения к финскому правительству и Fortum, эксперт программы «Безопасность радиоактивных отходов» Российского социально-экологического союза Андрей Ожаровский.

Собеседник отметил – Кольская АЭС была введена в эксплуатацию раньше «Ловиисы» (советская станция – в 1973, финская – на четыре года поже), а ее реакторы относятся к тому же, что и на «Ловиисе», типу ВВЭР-440, но предыдущего поколения. «Первые два реактора Кольской АЭС относятся – по неофициальным стандартам – к первому поколению энергоблоков в мире», – рассказал Ожаровский.

«Одно из главных отличий Кольской атомной станции от «Ловиисы» – то, что в ней полностью отсутствовал контейнмент, то есть защитная оболочка реактора», – считает эколог. По его словам, на наших вновь возводимых станциях реакторы стали закрывать контейнментами лишь после того, как финны заказали у СССР постройку АЭС  в Ловиисе. «Они поставили условие – построить защитную оболочку», – отметил Ожаровский.

Действительно, станция была введена в эксплуатацию в 1977 году (к слову, одновременно с Чернобыльской АЭС) в рамках активного сотрудничества Финляндии и СССР. Проект «Ловиисы» разработало ленинградское отделение «Атомэнергопроекта», координацию строительства вел «Атомэнергоэкспорт», реакторы обоих энергоблоков изготовлены на Ижорском заводе в Колпино, а турбины – на Харьковском турбинном заводе. При этом в проекте участвовали американская Westinghouse и западногерманская Siemens, а финская сторона следила за соблюдением требований атомной безопасности.

Сроки эксплуатации обоих энергоблоков станции продлевались. Так, в 2018 году Fortum объявила, что благодаря совместной работе с британской Rolls Royce – поставившей оборудование для обеспечения безопасности АЭС – даты закрытия энергоблоков удалось сдвинуть, соответственно до 2027 и 2030 годов. «В настоящее время компания Fortum объявила о намерении снова продлить сроки эксплуатации энергоблоков АЭС Ловииса до 2047 и 2050 года соответственно», – отмечается в заявлении экологов. Они уверены – «изменение срока эксплуатации на 70 лет против проектных 30 лет представляет очень серьезную угрозу безопасности всего региона Балтийского моря».

«Если финское правительство и его уполномоченный регулирующий орган приняли решение продлить срок эксплуатации, это значит, что они уверены в технической безопасности станции. Финский регулирующий орган STUK («Центр радиационной и ядерной безопасности») – один из самых квалифицированных и жестко настроенных регуляторов в Европе, да пожалуй, и во всем мире. Получить разрешение у STUK очень непросто, это как «Знак качества». Значит, претензий к техническому состоянию «Ловиисы» на данный момент нет», – отметил директор АНО «АтомИнфо–центр» Александр Уваров.

Сейчас такие долгие сроки эксплуатации АЭС – совершенно не новость,

указал эксперт по атомной энергетике.

«Например, в США целый ряд энергоблоков получили разрешение сроком до 60 лет, так что «Ловииса» – далеко не первый пример. В тех же Соединенных Штатах спокойно идут разговоры о продлении до 80 лет», – рассказал Уваров.

Логика финских властей, решивших не закрывать «Ловиису» до 2047-50 годов, вполне понятна, отметил собеседник. В целом, промышленные реакторы двух финских АЭС – «Ловииса» и «Олкилуото» (эта станция построена шведской компанией ABB и сдана в 1978 году) дают около 34% электроэнергии Финляндии, сообщил Уваров. На долю «Ловиисы» приходится 10%. «Закрытие станции будет означать, что финнам придется чем-то заместить эти 10%. И это «что-то» должно быть экологически чистым, безуглеродным. Но с солнцем в Финляндии сложно. На дрова придется переходить?», – заметил собеседник.

«Надо добавить, что строительство «Ловиисы» было очень хорошим опытом для советских атомщиков, – добавил Уваров. – Тогда они действительно столкнулись с очень высокими финскими требованиями безопасности. С одной стороны, это обеспечило очень высокую степень надежности этой станции, а с другой стороны это в свое время подтолкнуло развитие отечественной атомной энергетики», – отметил Уваров. В том числе, после работы на «Ловиисе» на наших станциях шел процесс модернизации, повышения уровня безопасности.

«Та же Кольская АЭС на момент постройки и Кольская АЭС сегодня – это, по сути, разные станции с существенно более высоким уровнем безопасности. Я бы не стал беспокоиться. Это притом, что мы, люди имеющие отношение к отрасли, живущие около АЭС, более всего обеспокоены проблемами атомной безопасности», – подчеркнул директор «АтомИнфо–центра».

Что касается обращения российских экологов к финским властям, то это «проявление рутинной деятельности экологических организаций – это их стезя», заметил Уваров.

В свою очередь, замдиректора Института национальной энергетики Александр Фролов полагает – появление обращения «Гринпис России» и других «зеленых» организаций совпало по времени со вполне определенным политическим моментом. «Удивляет, что авторы петиции обратились не в Международное агентство по атомной энергии (МАГАТЭ) – которое призвано подтверждать или не подтверждать дальнейшую эксплуатацию станций – а к финскому правительству, – отметил Фролов. – При этом никто из подписантов не имеет отношения ни к Росатому, ни к атомной отрасли. Это «Гринпис» и организации людей, привыкших выражать свою обеспокоенность».

«И – возможно, что не более чем чисто хронологически – эта экологическая обеспокоенность финскими, российскими и прочими атомными электростанциями совпала с началом масштабных споров в Евросоюзе о придании юридического статуса безуглеродной энергетике», – указал собеседник. Чисто физически, атомная энергетика – также безуглеродная, ведь на АЭС ничего не сжигается, и ничто не выбрасывает CO2 в атмосферу, заметил Фролов.

Совсем недавно, в октябре, Франция и еще 9 европейских стран подписали коллективное письмо о признании безуглеродного статуса АЭС, напомнил эксперт.

«На недавней климатической конференции в Глазго представители Росатома высказывались в пользу «зеленого квадрата» –

речь идет об ускоренном развитии четырех видов безуглеродной энергетики – гидроэнергетики, использовании ветровой и солнечной энергии, и, наконец, атомной отрасли», – напомнил замглавы Интереса института национальной энергетики.

«И по удивительному совпадению, как раз тогда, когда идет дискуссия о придании атомной энергетике статуса «зеленой», экологические группы – которые никто никогда не ловил ни на каких манипуляциях и на обслуживании чьих-то бизнес-интересов – выпускают такое замечательное воззвание. Повторяю, это просто случайное хронологическое совпадение», – рассуждает Фролов. В противном случае, добавил он, пришлось бы признать, что «зеленые» активисты выступают на стороне определенных финансово-промышленных групп.

«Эти группы финансистов и промышленников не заинтересованы в том, чтобы денежные потоки, которые сейчас крутятся вокруг солнечной, ветровой и прочей «зеленой» энергетики, перераспределялись бы в пользу атомной энергетики. В этой «зеленой» отрасли кружится порядка 300 млрд долларов в год. Но повторюсь, выступление экологов против АЭС на фоне указанных процессов – это чистое совпадение. Ничего более», – сыронизировал Фролов.

Смотрите ещё больше видео на YouTube-канале ВЗГЛЯД

Интервью с Перси Барневиком из ABB

Перси Барневик, президент и генеральный директор ABB Asea Brown Boveri, является пионером в корпоративной сфере. Он более агрессивно, чем любой генеральный директор в Европе, возможно, в мире, движется к построению новой модели конкурентоспособного предприятия – организации, сочетающей глобальный масштаб и технологии мирового класса с глубокими корнями на местных рынках. Он работает над тем, чтобы воплотить в жизнь бесконечно повторяемую корпоративную мантру: «Думай глобально, действуй локально».

ABB – молодая компания со штаб-квартирой в Цюрихе, образовавшаяся в результате слияния двух известных европейских компаний.Asea, созданная в 1883 году, на протяжении столетия была флагманом шведской промышленности. Компания Brown Boveri, образовавшаяся в 1891 году, имеет сопоставимый промышленный статус в Швейцарии. В августе 1987 года Барневик изменил курс обеих компаний, объявив, что Asea, где он был управляющим директором, объединится с Brown Boveri, чтобы создать новую мощную силу на европейском рынке электрических систем и оборудования.

Создание ABB стало метафорой меняющейся экономической карты Европы.Барневик инициировал мучительный процесс консолидации и рационализации – увольнения, закрытие заводов, обмен товарами между странами, – который, по мнению наблюдателей, однажды придет в европейскую промышленность, от сталелитейной промышленности до телекоммуникаций и автомобилей. И вскоре смелые шаги Барневика, которые стали не просто метафорой, вызвали масштабную реструктуризацию электроэнергетической отрасли континента.

Создание ABB также оказалось первым шагом на трансатлантическом пути приобретения, реструктуризации и роста.ABB приобрела или заняла доли меньшинства в 60 компаниях с инвестициями на сумму 3,6 миллиарда долларов, включая два крупных приобретения в Северной Америке. В 1989 году ABB приобрела компанию Westinghouse по передаче и распределению электроэнергии в рамках сделки с 25 заводами и предприятиями с доходом в 1 миллиард долларов. В том же году компания потратила 1,6 миллиарда долларов на приобретение компании Combustion Engineering, производителя оборудования для производства электроэнергии и автоматизации процессов.

Сегодня ABB генерирует годовой доход более 25 миллиардов долларов и насчитывает 215 000 сотрудников по всему миру.Он хорошо сбалансирован по обе стороны Атлантики. На Европу приходится более 60% ее общих доходов, и ее бизнес примерно поровну делится между странами Европейского сообщества и европейским торговым блоком, не входящим в ЕС. На Германию, крупнейший национальный рынок АББ, приходится 15% общей выручки. Годовой доход компании в Северной Америке составляет 7 миллиардов долларов, в ней работает 40 000 сотрудников. Хотя ABB по-прежнему недопредставлена ​​в Азии, на которую приходится всего 15% от общей выручки, она является важной целью для расширения и инвестиций.И бизнес-деятельность ABB не ограничивается промышленно развитым миром. У компании 10 000 сотрудников в Индии, 10 000 в Южной Америке, и она является одним из самых активных западных инвесторов в Восточной Европе.

В этом интервью 49-летний Перси Барневик предлагает подробное руководство по теории и практике построения «многодомного» предприятия. Он объясняет матричную систему АББ, структуру, предназначенную для использования основных технологий и глобальной экономии за счет масштаба без ослабления присутствия на местном рынке и способности к реагированию.(См. Вставку «Организационная логика ABB».) Он описывает новое поколение «глобальных менеджеров» и объясняет, чем их навыки отличаются от навыков традиционных менеджеров. Он откровенно учитывает политические последствия таких компаний, как ABB.

Интервью проводилось в штаб-квартире ABB в Цюрихе помощником редактора HBR Уильямом Тейлором.


HBR: Компании во всем мире пытаются стать глобальными, и все согласны с тем, что ABB более глобальна, чем большинство компаний.Что это обозначает?

Перси Барневик: ABB – компания, у которой нет географического центра, нет национального топора, который нужно измельчать. Мы – федерация национальных компаний с глобальным координационным центром. Мы швейцарская компания? Наша штаб-квартира находится в Цюрихе, но в головном офисе работают всего 100 профессионалов, и мы не будем увеличивать это число. Мы шведская компания? Я генеральный директор, родился и получил образование в Швеции. Но наша штаб-квартира находится не в Швеции, и только двое из восьми членов нашего совета директоров – шведы.Возможно, мы американская компания. Мы сообщаем о наших финансовых результатах в долларах США, а официальный язык ABB – английский. Все встречи на высшем уровне мы проводим на английском языке.

Я хочу сказать, что ABB не является ни одним из этих вещей – и всем этим. Мы не бомжи. У нас много домов.

Все ли компании становятся глобальными?

Нет, и это большой источник недоразумений. Мы находимся в процессе создания этой федерации национальных компаний, многонациональной организации, как я предпочитаю это называть.Это не означает, что все наши предприятия являются глобальными. У нас очень хороший бизнес по электромонтажу и обслуживанию во многих странах. Этот бизнес суперлокален. Географический охват нашего монтажного бизнеса, скажем, в Штутгарте не выходит за пределы 10-мильного радиуса от центра Штутгарта.

У нас также есть суперглобальные компании. В мире продается не более 15 электростанций с комбинированным циклом или более 3–4 станций постоянного тока высокого напряжения.Наши конкуренты борются почти за каждый контракт – они борются с нами из-за технологий, цен, финансирования – а национальные границы практически бессмысленны. Каждый проект требует наших лучших специалистов и лучших технологий со всего мира.

Подавляющее большинство наших предприятий – и большинство предприятий – находятся где-то между суперлокальными и суперглобальными. Это те виды бизнеса, в которых создание многодомной организации дает серьезные преимущества. Вы хотите иметь возможность оптимизировать бизнес в глобальном масштабе – специализироваться на производстве компонентов, добиться максимальной экономии от масштаба, чередовать менеджеров и технологов по всему миру для обмена опытом и решения проблем.Но вы также хотите иметь глубокие местные корни везде, где вы работаете – создавать продукты в странах, где вы их продаете, нанимать лучших местных специалистов из университетов, сотрудничать с местными властями для увеличения экспорта. Если вы построите такую ​​организацию, вы создадите бизнес-преимущество, которое чертовски трудно скопировать.

Какой бизнес демонстрирует это преимущество?

Транспорт хороший. Для нас это динамичный бизнес, и мы считаем себя номером один в мире.Мы получаем 2 миллиарда долларов дохода в год, если учесть всю нашу деятельность: локомотивы, вагоны метро, ​​пригородные поезда, троллейбусы, а также электрические и сигнальные системы, которые их поддерживают. Мы сильны, потому что являемся единственным игроком в мире, работающим с несколькими компаниями.

Во-первых, мы знаем, какие основные технологии нам нужно освоить, и опираемся на исследования лабораторий по всей Европе и по всему миру. Быть лидером в области технологий в области локомотивов означает быть лидером в области силовой электроники, механического проектирования и даже программного обеспечения для связи.Десять лет назад Asea выиграла у General Electric по крупному заказу Amtrak на локомотивы для метро, ​​курсирующего между Нью-Йорком и Вашингтоном. Эта победа произвела настоящий фурор; Впервые за сто лет американская железная дорога закупила локомотивы за пределами Соединенных Штатов. Мы выиграли, потому что смогли проехать по этой трассе от Вашингтона до Нью-Йорка, какой бы кривой и плохой она ни была, со скоростью 125 миль в час. Asea продвигала концепции высокоскоростного дизайна более десяти лет, а Браун Бовери был пионером в технологии переменного тока.Вот почему наши опрокидывающиеся поезда X2 курсируют в Швеции, и почему ABB будет играть большую роль в сети высокоскоростных железных дорог, которые будут курсировать по всей Европе.

Во-вторых, мы структурируем нашу деятельность, чтобы добиться трансграничной экономии от масштаба. Это особенно большое преимущество в Европе, где локомотивная промышленность безнадежно раздроблена. Две компании со штаб-квартирой в США производят локомотивы для рынка США. В Японии три компании. В Западной Европе 24 компании, и промышленность загружена менее чем на 75%.Есть европейские компании, которые производят всего 10-20 локомотивов в год! Как они могут конкурировать с нами, когда у нас есть заводы, производящие в десять раз больше, чем они, и специализирующиеся на компонентах для локомотивов по всему континенту? Например, один из наших новых заводов производит силовую электронику для многих локомотивов, которые мы продаем в Европе. Такая специализация дает огромные преимущества по стоимости и качеству. Мы работаем, чтобы рационализировать и специализироваться в максимально возможной степени вне границ.

В-третьих, мы осознаем пределы специализации.Мы не можем полностью игнорировать границы. Недавно мы выиграли заказ на 420 миллионов долларов от Швейцарских федеральных железных дорог – мы называем это «приказом века» – на создание локомотивов, которые будут перевозить грузы через Альпы. Если мы рассчитываем выиграть эти заказы, у нас было , лучше швейцарская компания. Мы лучше понимали всю глубину заботы Швейцарии об окружающей среде, которая объясняет готовность вкладывать столь значительные средства в перевозку грузов на поездах через горы в Италию или Германию, а не на грузовых автомобилях, загрязняющих окружающую среду.Нам нужно было лучше понять альпийский ландшафт и понять, что нужно для создания двигателей, достаточно мощных для перевозки тяжелых грузов. Нам нужно было лучше понять влияние резких перепадов температуры на чувствительную электронику и построить локомотивы, достаточно прочные, чтобы продолжать работать, когда они выходят из холодных и сухих на открытом воздухе в экстремальную жару и влажность внутри туннелей.

У многопользовательского присутствия есть и другие преимущества. Индии нужны локомотивы – тысячи локомотивов – и правительство ожидает, что ее поставщики будут производить большинство из них внутри Индии.Но индийцам также нужны льготные кредиты для оплаты импортируемого товара. У кого более мягкий кредит, чем у немцев и итальянцев? Таким образом, мы должны быть немецкой и итальянской компанией, мы должны иметь возможность производить компоненты локомотивов там, а также в Швейцарии, Швеции и Австрии, поскольку наше присутствие может убедить Бонн и Рим помочь с финансированием.

Мы постоянно проверяем границы: насколько далеко мы можем продвинуть трансграничную специализацию и экономию на масштабе? Насколько эффективно мы можем преобразовать наше многонациональное присутствие в конкурентные преимущества на третьих рынках?

Существует ли глобальный менеджер?

Да, но у нас их немного.Один из важнейших приоритетов АББ – создать их больше; для нас это серьезное препятствие. С другой стороны, глобальной компании не нужны тысячи глобальных менеджеров. Чтобы ABB работала хорошо, нам нужно около 500 или около того из 15 000 менеджеров – не больше. Я не заинтересован в том, чтобы менеджеры были более «глобальными», чем они должны быть. Мы не можем допустить, чтобы люди отказывались от своей национальности, говоря: «Я больше не немец, я интернациональный». В мире так не работает. Если вы продаете товары и услуги в Германии, вам лучше быть немцем!

Тем не менее, нам действительно нужна основная группа глобальных менеджеров наверху: в нашем исполнительном комитете, в командах, управляющих нашими бизнес-направлениями (BA), на других ключевых должностях.Насколько они разные? Глобальные менеджеры исключительно непредвзяты. Они уважают то, как разные страны делают что-то, и у них есть воображение, чтобы понять, почему они делают это именно так. Но они также проницательны, они раздвигают границы культуры. Глобальные менеджеры не принимают пассивно, когда кто-то говорит: «Вы не можете сделать это в Италии или Испании из-за профсоюзов» или «Вы не можете сделать это в Японии из-за Министерства финансов». Они разбираются в мусоре культурных оправданий и находят возможности для инноваций.

Менеджеры

Global также щедры и терпеливы. Они могут справиться с разочарованием из-за языковых барьеров. Как я уже упоминал ранее, английский является официальным языком ABB. Каждый менеджер с глобальной ролью должен свободно владеть английским языком, а любой, кто отвечает за общие региональные управленческие обязанности, должен владеть английским языком. Когда я пишу письма коллегам ABB в Швеции, я пишу их на английском языке. Может показаться глупым, что один швед писать другому по-английски, но кто знает, кому нужно будет увидеть это письмо через год?

Мы непреклонны в отношении языковых требований, и это создает проблемы.Только 30% наших менеджеров говорят на английском как на родном языке, поэтому существует большая вероятность недопонимания, неправильной оценки людей, ошибочной способности принимать английский язык за интеллект или знания. Я виноват не меньше всех. В прошлом году я мчался через аэропорт, и мне пришлось перезвонить одному из наших менеджеров в Германии. Его английский был плохим, и он говорил медленно и неуверенно. Я очень торопился и, наконец, настаивал: «Ты не можешь говорить быстрее?» Воцарилась полная тишина.С моей стороны было глупо сказать. Подобные вещи случаются в этой компании каждый день. Глобальные менеджеры минимизируют эти проблемы и работают над их устранением.

Откуда пришли эти новые менеджеры?

Глобальные менеджеры созданы, а не рождены. Это не естественный процесс. Мы стадные животные. Нам нравятся такие же люди, как мы. Но вы можете многое сделать. Очевидно, вы меняете людей по всему миру. Ничто не заменит линейный опыт в трех или четырех странах для создания глобальной перспективы.Вы также поощряете людей работать в смешанных командах. Вы, , заставляете их создавать личные альянсы через границы, что означает, что иногда вы вмешиваетесь в решения о найме.

Вот почему мы уделяем так много внимания командам в сферах бизнеса. Если у вас есть 50 бизнес-направлений и пять менеджеров в каждой команде BA, это 250 человек из разных частей мира – люди, которые регулярно встречаются в разных местах, делятся своими национальными взглядами на сложные проблемы и начинают понимать, как все делается. в другом месте.Я испытываю это каждые три недели в нашем исполнительном комитете. Когда мы сидим вместе, как немцы, швейцарцы, американцы и шведы, и многие из нас живут, работают и путешествуют в разных местах, понимание может быть замечательным. Но вы должны втягивать людей в такие ситуации. Смешивание национальностей происходит не просто так.

Вы также должны осознавать культурные различия, чтобы они не парализовали вас. Мы провели несколько опросов, как и многие другие компании, и находим интересные различия в восприятии.Например, швед может подумать, что швейцарец не совсем откровенен и открыт, что он не знает, где именно. Это культурный феномен. Швейцарская культура избегает разногласий. Швейцарский может сказать: «Давайте вернемся к этому вопросу позже, позвольте мне обсудить это с моими коллегами». Швед предпочитает решать проблему напрямую. Как нам отменить сотни лет воспитания и образования? Мы не делаем и не должны пытаться. Но нам нужно расширить понимание.

Ваша цель – разработать «способ управления компании ABB», который преодолевает культурные различия?

Да и нет.Естественно, как генеральный директор я задаю тон стилю управления компанией. С моим англосаксонским образованием и шведским воспитанием у меня есть определенный образ действий. Кто-то недавно спросил, является ли моя конечная цель создать 5000 маленьких Перси Барневиков, по одному для каждого из наших центров прибыли. Я рассмеялся на мгновение, когда подумал об ужасе сидеть на вершине такой организации, но потом понял, что это не глупый вопрос. И ответ нет. У нас не может быть менеджеров, которые не по-французски управляют во Франции, потому что 95% из них каждый день имеют дело с французскими клиентами, французскими коллегами, французскими поставщиками.Вот почему глобальным менеджерам тоже нужно смирение. Глобальный менеджер уважает официального немецкого менеджера – герра доктора и все такое, – потому что этот менеджер может быть выдающимся исполнителем в немецком контексте.

Давайте поговорим о структурах глобального бизнеса. Как организовать многодомное предприятие?

ABB – организация с тремя внутренними противоречиями. Мы хотим быть глобальными и локальными, большими и маленькими, радикально децентрализованными с централизованной отчетностью и контролем.Если мы разрешим эти противоречия, мы создадим реальное организационное преимущество.

Вот здесь и появляется матрица. Матрица – это структура, с помощью которой мы организуем нашу деятельность. Это позволяет нам оптимизировать наш бизнес во всем мире. и максимизировать производительность в каждой стране, в которой мы работаем. Некоторые люди сопротивляются этому. Говорят, матрица слишком жесткая, слишком упрощенная. Но какой у тебя выбор? Сказать, что вам не нравится матрица, – все равно что сказать, что вы не любите фабрики или не любите дышать.Это факт жизни. Если вы отрицаете формальную матрицу, вы получаете неформальную матрицу, с которой гораздо труднее считаться. По мере того, как мы учимся владеть матрицей, мы получаем поистине многодомную организацию.

Можете рассказать нам, как работает матрица?

Взгляните на это сначала с точки зрения одной области бизнеса, скажем, силовых трансформаторов. Менеджер BA по силовым трансформаторам находится в Мангейме, Германия. Его устав, однако, распространен по всему миру. Он управляет бизнесом с 25 заводами в 16 странах и мировым доходом более 1 миллиарда долларов.Вокруг него небольшая команда представителей разных национальностей – мы не ожидаем, что супергерои будут руководить нашими 50 бакалаврами. Вместе со своими коллегами менеджер БА устанавливает и отслеживает траекторию развития бизнеса.

Руководитель BA – бизнес-стратег и глобальный оптимизатор. Он решает, какие фабрики будут производить какие продукты, какие экспортные рынки будет обслуживать каждая фабрика, как фабрики должны объединить свой опыт и исследовательские фонды на благо бизнеса во всем мире. Он также отслеживает таланты – 60 или 70 настоящих выдающихся личностей по всему миру.Допустим, нам нужен управляющий заводом для новой компании в Таиланде. Глава BA должен знать трех или четырех человек – может быть, есть один на нашем заводе в Манси, штат Индиана, может быть, один в Финляндии, – которые могут помочь в Таиланде. (См. Вставку «Силовые трансформаторы – динамика глобальной координации».)


Можно сразу же покинуть организацию, чтобы оптимизировать каждую область бизнеса, не обращая внимания на широкий спектр деятельности ABB в конкретных странах. Но подумайте о том, что мы теряем.У нас есть компания по производству силовых трансформаторов в Норвегии, в которой работает 400 человек. Он производит трансформаторы для норвежского рынка и экспортирует их на рынки, выделенные BA. Но у ABB Norway более 10 000 других сотрудников в стране. Если силовые трансформаторы будут координировать свою деятельность в Норвегии с нашими операциями в области производства электроэнергии, распределительных устройств и автоматизации процессов, то получите огромные преимущества: нанять лучших специалистов из университетов, построить эффективную сеть распределения и обслуживания по всем производственным линиям, направить хороших людей в местные компании, поддержание продуктивных отношений с высшими государственными чиновниками.

Итак, у нас есть норвежская компания ABB Norway с норвежским генеральным директором и штаб-квартирой в Осло, которая занимается этими связями. Генеральный директор имеет те же обязанности, что и генеральный директор местной норвежской компании, в вопросах трудовых переговоров, взаимоотношений с банками и контактов на высоком уровне с клиентами. Это не ярлык или уловка. Мы должны быть норвежской компанией, чтобы эффективно работать во многих компаниях. Нефтяные операции Норвегии в Северном море имеют большое национальное значение и являются предметом национальной гордости.Правительство не станет – и не должно – доверять какой-нибудь далекой иностранной компании в качестве ключевого поставщика для этих операций.

Возможности для синергии очевидны. Таким образом, существует потенциальная напряженность между структурой бизнес-сферы и структурой страны. Матрица не может разойтись?

BA менеджеров, страновых менеджеров и президентов местных компаний занимают очень разные должности. Они должны понимать свои роли и понимать, что они дополняют друг друга, а не конкурируют.

Менеджеры БА – важные люди. Им нужна сильная рука в разработке стратегии, оценке результатов по всему миру и работе с командами, состоящими из разных национальностей. Нам пришлось заменить некоторых из них – людей, которым не хватало видения, культурной восприимчивости или способности руководить, не будучи диктаторами. Видите ли, менеджеры BA не владеют людьми, работающими в какой-либо сфере бизнеса по всему миру. Они не могут приказать президенту местной компании уволить кого-либо или использовать определенную стратегию в переговорах с профсоюзом.С другой стороны, менеджеры БА не могут допустить, чтобы их роль сводилась к статистическому координатору или счетчику. Для этого существует естественная тенденция. Менеджеры БА не имеют тысяч прямых подчиненных, в отличие от страновых менеджеров. Так что это трудный баланс.

Страновые менеджеры играют иную роль. Это региональные линейные менеджеры, эквивалент генерального директора местной компании. Но страновые менеджеры должны также уважать глобальные цели ABB. Президент, скажем, ABB Portugal не может приказать менеджеру BA по низковольтному распределительному устройству или двигателям держаться подальше от его волос.Он должен сотрудничать с менеджерами BA, чтобы оценить и улучшить то, что происходит в Португалии в этих компаниях. Он должен быть в состоянии сказать менеджеру BA: «Вы можете думать, что завод в Португалии соответствует стандартам, но вы слишком свободны. Текучесть кадров и прогулы вдвое выше среднего португальского. Есть проблемы с профсоюзом, и это вина менеджеров ».

Теперь президентам наших местных компаний – скажем, ABB Transformers в Дании или ABB Drives в Греции – нужен другой набор навыков.Они должны быть отличными менеджерами центров прибыли. Но они также должны уметь эффективно отвечать двум боссам. В конце концов, у них есть два набора обязанностей. У них есть глобальный босс, менеджер по бизнесу, который устанавливает правила игры, по которым они управляют своим бизнесом. У них также есть свой деревенский босс, которому они подчиняются в местных условиях. Я не хочу зацикливаться на этом. Во всей Германии, где у нас 36 000 человек, только около 50 менеджеров имеют двух начальников. Но этим менеджерам приходится справляться с этой двусмысленностью.Они должны обладать уверенностью в себе, чтобы не стать парализованными при получении противоречивых сигналов, и честностью, чтобы не натравливать одного босса на другого.

Разве все это не легче сказать, чем сделать?

Это действительно требует огромного психологического изменения, особенно для руководителей страны. Помните, мы построили ABB за счет приобретений и реструктуризации. Тридцать компаний, которые мы купили, существуют более 100 лет. Многие из них были лидерами отрасли в своих странах, национальными памятниками.Теперь у них есть менеджеры по бизнесу, играющие большую роль в направлении их деятельности. Мы должны убедить руководителей страны в том, что они выигрывают, будучи частью этой федерации, что они получают больше, чем теряют, когда отказываются от некоторой автономии.

Какой пример?

Финляндия – одна из наших самых ярких историй успеха именно потому, что финны понимали, сколько они могут выиграть. В 1986 году Asea приобрела Strömberg, финскую энергетическую и электротехническую компанию.В то время Strömberg производил невероятный ассортимент продукции, вероятно, половину того, что ABB производит сегодня. Она производила генераторы, трансформаторы, приводы, выключатели – все для финского рынка, многие – на экспорт. Это был классический пример крупной компании в маленькой стране, которая выжила благодаря защищенному рынку. Неудивительно, что многое из того, что она производила, не соответствовало мировым стандартам, и компания была не очень прибыльной. Как вы можете ожидать, что страна с половиной населения Нью-Джерси будет прибыльной во всем, от гидроэнергетики до автоматических выключателей?

Strömberg больше не является отдельной компанией.Это часть глобальной матрицы ABB. Компания до сих пор существует – есть президент ABB Strömberg, – но ее устав другой. Это больше не центр мира для каждой продаваемой продукции. Он по-прежнему производит и обслуживает многие продукты для финского рынка. Он также продает определенные продукты на определенных рынках за пределами Финляндии. И это всемирный центр передового опыта АББ в одной важной группе продуктов – электроприводах, в которой она долгое время занимала лидирующие позиции в области технологий и эффективного производства.

Strömberg из-за этого чертовски сильнее. Общий объем экспорта из Финляндии за три года увеличился более чем на 50%. ABB Strömberg стала одной из самых прибыльных компаний во всей группе ABB с рентабельностью вложенного капитала около 30%. Это признанный мировой лидер в производстве приводов. Strömberg производит более 35% всех приводов, которые продает ABB, а оборот приводов составляет миллиард долларов. За четыре года экспорт Strömberg в Германию и Францию ​​увеличился в десять раз.Почему? Поскольку у компании есть доступ к дистрибьюторской сети, она никогда не смогла бы построить сама.

Звучит невероятно сложно, почти неуправляемо. Как организации не потеряться в сложности?

Единственный способ структурировать сложную глобальную организацию – сделать ее максимально простой и локальной. АББ сложен с того места, где я сижу. Но на местах, где выполняется настоящая работа, все наши операции должны функционировать как можно ближе к автономным операциям.Нашим менеджерам нужны четко определенные обязанности, четкая подотчетность и максимальная степень свободы для выполнения. Я не ожидаю, что у большинства наших сотрудников будет «глобальное мышление», чтобы делать то, что наносит ущерб их бизнесу, но «полезно для ABB». Это неестественно.

Возьмите Стремберг и поезжайте во Францию. Я не хочу, чтобы президент автомобильной компании в Финляндии думал о том, что хорошо для Франции. Я хочу, чтобы он подумал о Финляндии, о том, как к черту продать выделенные ему экспортные рынки.Точно так же я не ожидаю, что наш менеджер центра прибыли во Франции будет думать о Финляндии. Я ожидаю, что он сделает то, что имеет смысл для своих французских клиентов. Если наши французские продавцы найдут более качественные или более экономичные приводы за пределами ABB, они могут продать их во Франции при условии, что ABB получит право преимущественной покупки. Финляндия увеличила поставки во Францию, потому что это экономически выгодно для обеих сторон. Это единственный способ действовать.

Но как организация, насчитывающая 215 000 человек по всему миру, может быть простой и локальной?

ABB – это огромное предприятие.Но работа большинства наших сотрудников организована в небольшие подразделения с ответственностью за прибыли и убытки и значительной автономией. Наши операции разделены на почти 1200 компаний со средней численностью сотрудников 200 человек. Эти компании разделены на 4500 центров прибыли со средней численностью сотрудников 50 человек.

Мы горячо верим в децентрализацию. Когда мы структурируем локальные операции, мы всегда стремимся к созданию отдельных юридических лиц. Отдельные компании позволяют создавать реальных балансов с реальными ответственностью за денежный поток и дивиденды.С реальными балансами менеджеры наследуют результаты из года в год через изменения в собственном капитале. Отдельные компании также создают более эффективные инструменты для набора и мотивации менеджеров. Люди могут стремиться к значимой карьерной лестнице в компаниях, достаточно маленьких, чтобы понимать их и придерживаться их.

Что это значит для роли штаб-квартиры?

Мы работаем максимально экономично. Не случайно в головном офисе ABB в Цюрихе всего 100 человек. Чем ближе мы подходим к высшему руководству, тем жестче мы должны относиться к подсчету сотрудников.Я считаю, что вы можете пойти в любую традиционно централизованную корпорацию и сократить штат ее штаб-квартиры на 90% за один год. Вы выделяете 30% сотрудников в отдельные сервисные центры, которые выполняют реальную работу – казначейские функции, юридические услуги – и взимаете за это плату. Вы децентрализуете 30% персонала – например, человеческие ресурсы – путем перевода их в линейную организацию. Затем 30% исчезают из-за сокращения поголовья.

Это не гипотетические расчеты. Мы купили Combustion Engineering в конце 1989 года.Я сказал американцам, что их штаб-квартира в Стэмфорде, штат Коннектикут, должна увеличиться с 600 до 100 человек. Они не верили, что это возможно. Я сказал им поехать в Финляндию и посмотреть. Когда мы купили Strömberg, в головном офисе было 880 человек. Сегодня их 25. Я сказал им поехать в Мангейм и посмотреть на немецкую операцию. В 1988 году, сразу после создания ABB, в головном офисе работало 1600 человек. Сегодня их 100.

Разве такая радикальная децентрализация не угрожает тем самым преимуществам, которые создает размер ABB?

Это снова противоречия – одновременно большие и маленькие, децентрализованные и централизованные.Для этого вам понадобится структура наверху, которая будет способствовать быстрому принятию решений и внимательно следит за развитием событий по всему миру. Это роль нашего исполнительного комитета. 13 членов исполнительного комитета несут коллективную ответственность за ABB. Но каждый из нас также несет ответственность за свой бизнес-сегмент, регион, некоторые административные функции или несколько из них. Эберхард фон Кербер, член исполнительного комитета, расположенного в Мангейме, отвечает за Германию, Австрию, Италию и Восточную Европу.Он также отвечает за международный бизнес, монтажные материалы и некоторые корпоративные функции персонала. Герхард Шульмейер находится в Соединенных Штатах и ​​отвечает за Северную Америку. Он также отвечает за наш глобальный «отраслевой» сегмент.

Естественно, эти 13 руководителей – люди занятые, растянутые. Но подумайте о том, что происходит, когда мы встречаемся каждые три недели, которые мы проводим целый день. В одной комнате сидят старшие менеджеры, коллективно отвечающие за глобальную стратегию и деятельность ABB.Эти же менеджеры индивидуально контролируют сегменты бизнеса, страны и функции персонала. Итак, когда мы принимаем решение – быстро, оно покрыто. Члены исполнительного комитета общаются со своими непосредственными подчиненными, менеджерами БА и страновыми менеджерами, и процесс реализации находится в стадии реализации.

У нас также есть клей для прозрачной централизованной отчетности через информационную систему управления под названием Abacus. Каждый месяц Abacus собирает данные об эффективности наших 4500 центров прибыли и сравнивает результаты с бюджетами и прогнозами.Данные собираются в местной валюте, но переводятся в доллары США, что позволяет проводить анализ за рубежом. Система также позволяет работать с данными. Вы можете агрегировать и дезагрегировать результаты по сегментам бизнеса, странам и компаниям внутри стран.

Какую информацию использует исполнительный комитет для поддержки быстрого принятия необходимых вам решений?

Мы ищем первые признаки того, что бизнес становится более или менее здоровым. Например, десятого числа каждого месяца я получаю папку с информацией примерно о 500 различных операциях – 50 сферах деятельности, всех основных странах и ключевых компаниях в ключевых странах.Я смотрю на несколько параметров – новые заказы, выставление счетов, маржу, денежные потоки – по всему миру и в различных сегментах бизнеса. Затем я останавливаюсь, чтобы изучить тенденции, которые бросаются в глаза.

Допустим, отраслевой сегмент отстает от бюджета. Я смотрю, кто из пяти БА в сегменте отстает. Я вижу, что автоматизация процессов далеко. Поэтому я смотрю по странам и узнаю, что проблема в Соединенных Штатах и ​​что это низкая рентабельность, а не слабые доходы. Так что ответ очевиден – разразилась ценовая война.Это не значит, что я начинаю отдавать приказы. Но я хочу вести осознанные диалоги с соответствующими руководителями.

Вернемся к основам. Как начать строить такую ​​глобальную организацию?

Компания ABB выросла в основном за счет слияний и стратегических инвестиций. Для большинства компаний в Европе это правильный способ пересечь границы. Во многих европейских отраслях существует такой огромный избыток производственных мощностей, и так мало компаний, обладающих критической массой, чтобы противостоять Японии и США.С. конкуренты. Моя бывшая компания Asea в 1980-х преуспевала. Выручка в 1987 году была в 4 раза больше, чем в 1980 году, прибыль – в 10 раз, а наша рыночная стоимость – в 20 раз больше. Но почерк был на стене. Европейская электротехническая промышленность была переполнена 20 национальными конкурентами. Были до 50% избыточных производственных мощностей, высокие затраты и небольшая трансграничная торговля. Половина компаний теряли деньги. Создание ABB положило начало болезненному, но давно назревшему процессу реструктуризации.

Тот же самый процесс реструктуризации затронет и другие отрасли: автомобилестроение, телекоммуникации, сталелитейную промышленность.Но это будет происходить медленно. За последние несколько лет было опубликовано множество статей обо всех трансграничных слияниях в Европе. На самом деле, более интересный вопрос заключается в том, почему было так мало . Их должно быть сотен, , на десятков миллиардов долларов, в промышленности за отраслью. Но мы этого не видим. Вместо этого мы наблюдаем стратегические альянсы и инвестиции меньшинств. Компании покупают 15% акций друг друга. Или два соперника соглашаются сотрудничать на третьих рынках, но не объединяют свои организации на внутреннем рынке.Меня беспокоит, что многие европейские союзы являются плохой заменой тому, что мы пытаемся сделать – полным слияниям и трансграничной рационализации.

Какие препятствия на пути такой трансграничной реструктуризации?

Одно препятствие – политическое. Когда мы приняли решение о слиянии Asea и Brown Boveri, у нас не было другого выбора, кроме как сделать это тайно и быстро, с открытыми глазами на обнаружение скелетов в шкафу. Не было ни юристов, ни аудиторов, ни экологических расследований, ни должной осмотрительности.Конечно, мы старались как можно лучше оценить активы. Но затем нам пришлось сделать ход с очень тонким юридическим документом, потому что мы были абсолютно уверены в стратегических достоинствах. Фактически, документы переговоров о предварительном слиянии закрыты в швейцарском банке и не будут опубликованы в течение 20 лет.

Почему секретность? Подумайте о Швеции. Его промышленная жемчужина, Asea – 100-летняя компания, построившая большую часть инфраструктуры страны, – перемещала свою штаб-квартиру из Швеции.Профсоюзы были недовольны: «Решения будут приниматься в Цюрихе, у нас нет влияния в Цюрихе, в Швейцарии нет согласования».

Я помню, как мы созвали пресс-конференцию в Стокгольме 10 августа. Эта новость стала полной неожиданностью. Некоторые журналисты даже не захотели присутствовать; они подумали, что это было объявление о новом заводе в Норвегии или что-то в этом роде. Затем наступил шок, свершившийся факт. Это положило начало коммуникационной войне, продолжавшейся несколько недель, когда нам нужно было привлечь на свою сторону акционеров, общественность, правительства и профсоюзы.Но нашим единственным выходом была строгая конфиденциальность.

Есть ли препятствия, кроме политики?

Совершенно верно. Чем мощнее стратегическая логика слияния – чем больше трансграничная синергия – тем мощнее человеческие и организационные препятствия. Трудно сказать компетентному региональному менеджеру в Афинах или Амстердаме: «Вы хорошо работали в течение 15 лет, но, к сожалению, этот другой менеджер справился лучше, и наш единственный выбор – назначить вашего коллегу руководить операцией».«Если у вас есть два завода в одной стране, которые хорошо работают, но вам нужен только один после слияния, трудно объяснить это сотрудникам на заводе, который нужно закрыть. Операции по реструктуризации вызывают много боли и душевных страданий, поэтому многие компании предпочитают не начинать процесс, чтобы избежать боли.

Германия – тому пример. Браун Бовери проработал в Германии почти 90 лет. Ее подразделение в Германии было настолько большим – в нем было более 35 000 сотрудников – что возникло соперничество со швейцарской материнской компанией.BBC в Германии была технологически ориентированной низкоприбыльной организацией, которая явно отставала от рынка. Создание ABB дало возможность решить проблемы, которые накапливались десятилетиями.

Так что ты сделал?

Мы послали Эберхарда фон Кербера возглавить работу. Он не скрывал наших планов. Нам пришлось сократить рабочую силу на 10%, или на 4000 человек. Нам пришлось разрушить штаб-квартиру, которая разрослась из-за напряженности в отношениях со Швейцарией. Нам пришлось рационализировать дублирование производства, особенно между Швейцарией и Германией.Нам нужно было много новых менеджеров, энергичных людей, которые хотели быть лидерами и расти в бизнесе.

Реакция была интенсивной. Фон Кербер столкнулся с забастовками, демонстрациями, баррикадами – настоящей конфронтацией с профсоюзами. Он включал телевизор и видел, как протестующие скандируют: «Фон Кербер, вон! Фон Кербер вон! » Через некоторое время, когда профсоюзы поняли план игры, громкие протесты прекратились, и наши отношения стали очень конструктивными. Безмолвное сопротивление менеджеров было более сильным.Фактически, сопротивление профсоюзов в значительной степени поддерживалось руководством. Когда профсоюзы присоединились к нам, они стали союзниками в наших усилиях по реформированию управления и рационализации деятельности.

Три года спустя результаты налицо. ABB Germany – хорошо структурированная, динамичная, ориентированная на рынок компания. Прибыль стремительно растет в соответствии с целями АББ. В 1987 году доход BBC в Германии составил 4 миллиарда долларов. К концу следующего года ABB Germany будет производить вдвое больше. Три года назад структура управления в Мангейме была централизованной и функциональной, с небольшими четкими обязанностями или подотчетностью.Сегодня существует 30 немецких компаний, каждая со своим президентом, директором по производству и так далее. Мы можем видеть выдающихся исполнителей и применять их таланты в других местах. Если нам нужен кто-то для решения проблемы с автоматическими выключателями в Испании, мы знаем, кто из Германии может помочь.

Какие уроки могут извлечь другие компании из опыта Германии?

Чтобы добиться реальных изменений в трансграничных слияниях, вы должны быть фактическими, быстрыми и нейтральными. И двигаться надо смело.Вы должны избегать «ловушки расследования» – нельзя откладывать трудные решения, изучая их до смерти. Вы не можете позволить себе «медовый месяц» небольших изменений в течение года или двух. Длинная серия небольших изменений лишь продлевает боль. Наконец, вы должны признать справедливую долю ошибок. Я говорю своим людям, что если мы примем 100 решений, и 70 окажутся правильными, этого достаточно. Я предпочитаю быть примерно правым и быстрым, чем точно правильным и медленным. Мы применяем эти принципы везде, где бываем, в том числе в Восточной Европе, где сейчас реализуется несколько программ изменений.(См. Вставку «Перемены приходят в Польшу – Дело ABB Zamech».)


Почему акцент делается на скорости в ущерб точности? Потому что цена задержки намного превышает стоимость случайной ошибки. Не стану отрицать, что первые несколько месяцев после слияния здесь было совершенно безумно. У было , чтобы установить матрицу – мы не могли спорить с этим, – и у было , чтобы выяснить, какие заводы закроются, а какие останутся открытыми. Мы взяли десять наших лучших людей, суперзвезд, и дали им шесть недель на разработку реструктуризации.Мы назвали это «Манхэттенский проект». Я лично опросил 400 человек практически днем ​​и ночью, чтобы помочь выбрать и мотивировать людей руководить нашими местными компаниями.

После того, как вы соединили глобальные части и заработала концепция матрицы, с какими еще проблемами вам придется бороться?

Связь. У меня нет иллюзий по поводу того, насколько сложно четко и быстро общаться с десятками тысяч людей по всему миру. В ABB работает около 15 000 менеджеров среднего звена, которые бродят по рынкам по всему миру.Если бы мы в исполнительном комитете могли связаться со всеми из них или даже с половиной и заставить их двигаться примерно в одном направлении, нас было бы не остановить.

Но это невероятно сложно. Например, в прошлом году мы сделали большой рывок, чтобы уменьшить нашу дебиторскую задолженность и высвободить оборотный капитал. Мы назвали это гонкой за наличные. В мире насчитывается 2 000 человек, которые участвуют в работе с дебиторской задолженностью, поэтому нам пришлось мобилизовать их, чтобы программа заработала. Через три или четыре месяца после начала программы – и мы сделали это очень заметным, когда она началась – я посетил отдел дебиторской задолженности, где работали 20 человек.Эти люди не слышали даже человек о программе, и это должно было стать их главным приоритетом. Когда вы сталкиваетесь лицом к лицу с этим недостатком общения, с этой массивной инерцией, вы можете прийти в ужас, депрессию, почти отчаяние. Или вы можете признать, что так обстоят дела, так устроен мир, и взять на себя обязательство что-то с этим сделать.

Так что же вы делаете?

Вы не информируете, вы завышаете . Это означает нарушение табу. Среди европейских менеджеров есть сильная тенденция к избирательному обмену информацией.

Сразу после слияния мы столкнулись с огромной коммуникационной проблемой. В январе 1988 года, всего через несколько дней после основания ABB, в Каннах у нас состоялось совещание руководства с участием 300 лучших сотрудников компании. На этой встрече мы представили нашу политическую библию, 21-страничную книгу, в которой изложены основные принципы, по которым мы управляем компанией. Это не глянцевая брошюра. В нем есть жесткие и прямые формулировки о роли менеджеров бизнес-аналитики, роли менеджеров в странах, о подходе к изменениям, который мы только что обсудили, о нашей приверженности децентрализации и строгой подотчетности.Я сказал этой группе из 300 человек, что они должны связаться с 30 000 сотрудников ABB по всему миру в течение 60 дней – и это не означало, что нужно просто разослать документ. Это означало перевести его на местные языки, просидеть с людьми целый день и обсудить это.

Канны и его последствия были маленьким шагом. Реальное общение требует времени, и топ-менеджеры должны быть готовы вкладывать средства. Мы – «накладная компания». Лично у меня есть 2 000 слайдов, и я общаюсь с 5 000 человек в год в больших и малых группах.Сегодня днем ​​я лечу на Боденское озеро в Германии, где мы собрали 35 менеджеров со всего мира. Они были там три дня, и я проведу с ними три часа, чтобы закончить их сеанс. Половина исполкома там уже побывала. Это активные, рабочие сеансы. Мы говорим о том, как мы работаем в матрице, как мы развиваем людей, о наших программах по всему миру, направленных на сокращение времени цикла и повышение качества.

Я буду выступать на Боденском озере, но потом мы сосредоточимся на проблемах.Менеджер, управляющий высоковольтным распределительным устройством в какой-либо стране, может быть недоволен исследовательскими приоритетами BA. Кто-то может подумать, что мы слишком много внимания уделяем Польше. Есть много сложных вопросов, и моя задача – ответить на них на месте. В течение года у нас будет 14 таких занятий – по одному каждые три недели. Это означает, что 400 топ-менеджеров со всего мира живут в непосредственной близости, действительно общаются о бизнесе и своих проблемах и встречаются с генеральным директором в открытом, честном диалоге.

Давайте обсудим политику глобального бизнеса. Для топ-менеджеров мир становится меньше с каждым днем. Однако для большинства производственных рабочих мир мало чем отличается от того, каким он был 20 лет назад, за исключением того, что теперь их семьи и общины могут зависеть от работы в компаниях, штаб-квартиры которых находятся за тысячи миль. Почему этим рабочим не следует беспокоиться о потере местного и национального контроля?

Неизбежно, что глобальный бизнес будет иметь глобальные центры принятия решений и что для многих работников эти центры принятия решений не будут расположены в их районе или даже в их стране.Вопрос в том, есть ли у компании, принимающей решения, национальный топор? В нашем случае ответ отрицательный. У нас есть глобальная координация, но у нас нет национальной предвзятости. 100 профессионалов, которым довелось сидеть в Цюрихе, могут с таким же успехом сидеть в Чикаго или Франкфурте. В любом случае, нас здесь не так уж и много. Итак, что значит иметь штаб-квартиру в Цюрихе? Туда приходит моя почта до того, как важные письма отправляются по факсу, где бы я ни был. Именно здесь Abacus собирает наши данные о производительности. Кроме того, я не уверен, что это вообще много значит.

Конечно, утверждение, что у нас нет национального топора, не означает, что есть какие-то гарантии. Рабочие часто спрашивают, могу ли я гарантировать их работу в Норвегии, Финляндии или Португалии. Я не сижу, как крестный отец, распределяя работу. У ABB есть глобальный план игры, и план игры создает возможности для занятости, исследований и экспорта. Я гарантирую, что у каждого члена федерации есть шанс воспользоваться открывшимися возможностями.

Допустим, вы производственный рабочий в компании ABB Combustion Engineering в Виндзоре, штат Коннектикут.Два года назад вы работали в компании, которая, как вы знали, была «американской». Сегодня вы являетесь частью «федерации» компаний ABB по всему миру. Стоит ли вам радоваться этому?

Ты должен быть чертовски счастлив по этому поводу. Производственный рабочий в Виндзоре, вероятно, занимается котельной. Ему или ей безразлично, что ABB делает с автоматизацией процессов в Колумбусе, штат Огайо, не говоря уже о том, что мы делаем с турбинами за пределами Гданьска, Польша. И это честно. Вот что я хотел бы сказать этому работнику: мы приобрели Combustion Engineering, потому что считаем, что ABB является мировым лидером в области технологий для электростанций, и хотим расширить наше лидерство.Мы считаем, что у Соединенных Штатов большое будущее в области электростанций как внутри страны, так и на экспортной основе. Combustion олицетворяет 80-летие совершенства в этой технологии. К сожалению, в 1980-е годы компания немного просела, как и многие ее конкуренты в США, из-за крутого спада в отрасли. Это была сильно ослабленная организация.

Сегодня, однако, бизнес возвращается, и у нас есть план игры для Соединенных Штатов. Мы планируем увеличить исследовательский центр Виндзора в три или четыре раза по сравнению с его нынешними размерами.Мы хотим связать работу Windsor в области новых материалов, технологий сокращения выбросов и контроля загрязнения с новыми технологиями из наших европейских лабораторий. Это позволит нам более эффективно решать проблемы окружающей среды. Затем мы хотим объединить сильные стороны Combustion в области котлов с сильными сторонами ABB в области турбин и генераторов и сильными сторонами Westinghouse в области передачи и распределения, чтобы стать широким и уникальным поставщиком для коммунальной отрасли США. Мы также стремимся к тому, чтобы компания Combustion была более активной на мировых рынках, но не с торговыми агентами, а через многонациональную сеть ABB.

Для этого производственного работника важно то, что мы работаем, что мы увеличиваем нашу долю рынка в Соединенных Штатах, увеличиваем экспорт, проводим больше исследований и разработок. Это то, что делает жизнь американского рабочего более безопасной, а не то, находится ли штаб-квартира компании в Соединенных Штатах.

Разве такие компании, как ABB, не представляют собой начало смены власти, передачи власти от национального правительства к наднациональным компаниям?

Мы выше правительств? Нет.Мы отвечаем перед правительствами. Мы соблюдаем законы каждой страны, в которой мы работаем, и не принимаем законы. Однако мы меняем отношения между странами. Мы работаем как смазка для мировой экономической интеграции.

Вспомните 15 лет назад, когда Asea была шведской электротехнической компанией, 95% инженеров которой находились в Швеции. Мы могли жаловаться на высокие налоги, на то, как высокая стоимость жизни затрудняла вербовку немцев или американцев для приезда в Швецию. Но что могла с этим поделать Аси? Немного.Сегодня я могу сказать шведским властям, что они должны создать более конкурентную среду для НИОКР, иначе наши исследования там пойдут на спад.

Этот процесс настройки будет происходить независимо от создания ABB. Мировые компании ускоряют настройку. Мы не создаем процесс, мы его подталкиваем. Мы видим невидимую руку глобальной конкуренции.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март – апрель 1991 г.

Штаб-квартира ABB, все офисы и адреса

ABB или более известная как ASEA Brown Boveri, тем не менее, является одной из самых передовых и инновационных транснациональных компаний в Швейцарии.Они всемирно известны производством робототехники, энергетических систем и средств автоматизации. В прошлом 2016 году ABB заняла 286-е место по размеру выручки в списке Fortune Global 500.

И как одно из крупнейших инженерных институтов в мире, они работают в более чем 100 странах со 132 000 сотрудников.

Общая информация


Все корпоративные офисы для ABB Ltd.

Маршрут

Для Вождение Ходьба Транзит Велоспорт

Получение направлений……

Название Категория Описание Ссылка Адрес Номер телефона

Что такое ABB Group?


Это было в 19 веке, когда Людвиг Фредхольм (ASEA) и Brown, Boveri & Cie (BBC) создали компанию Asea Brown Boveri, в которой обе компании являются экспертами в производстве электрического света и генераторов, а также в производстве двигателей переменного и постоянного тока, генераторов, пара. турбины и трансформаторы соответственно.

Торгуется как ШЕСТЬ: ABBN / NYSE: ABB / Nasdaq Стокгольм: ABB

Группа компаний АББ на протяжении более четырех десятилетий непрерывно поддерживает свою целостность, выступая катализатором цифровизации промышленности. Стремление к созданию, подключению и производству оцифрованного оборудования и систем привело к эффективной безопасности и производительности в коммунальных службах, промышленности, транспорте и инфраструктуре по всему миру.

Профиль компании ABB

Бурный рост компании начался примерно в 1988 году, когда ASEA и BBC объединились и создали новую компанию в Цюрихе, Швейцария, таким образом, ABB.Через пару лет компания запустила Azipod, семейство электрических силовых установок, которые устанавливаются снаружи судов, обеспечивая как тягу, так и функции рулевого управления.

За ним следует FlexPicker и новаторская высоковольтная система электроснабжения между берегом и кораблем, помогающая сократить выбросы парниковых газов с судов, стоящих у швартовки в шведском порту Гетеборг. А за последние десятилетия компания ABB достигла Юго-Восточной Азии, чтобы расширить свои услуги, и недавно успешно спроектировала и разработала гибридный выключатель постоянного тока гибридный выключатель постоянного тока, подходящий для создания крупных межрегиональных сетей постоянного тока.Этот прорыв решает техническую проблему, которая оставалась нерешенной более ста лет и, возможно, была одним из главных факторов влияния в «войне токов».

Продукция ABB, Отрасли промышленности

Являясь крупнейшим в мире строителем электрических сетей, она имеет четыре производственных подразделения после того, как была признана только в январе 2017 года. ABB – лишь одна из немногих крупных компаний, которые эффективно реализовали матричную структуру в своей ассоциации. Вот некоторые из разнообразных продуктов, которыми гордится ABB.

  1. Продукты для электрификации
    Они предлагают широкий спектр цифровых и сетевых инноваций для низкого и среднего напряжения, включая инфраструктуру электромобилей, солнечные инверторы, модульные подстанции, автоматику распределения и защиту электропитания, аксессуары для проводки, распределительные устройства, корпуса, кабели, датчики и контроль.
  2. Робототехника и движение

    У АББ есть двигатели, генераторы, приводы, механическая передача энергии, робототехника, ветряные и тяговые преобразователи.
  3. Промышленная автоматизация
    Предлагая продукты, системы и услуги, предназначенные для оптимизации производительности производственных процессов. У них действительно есть проектирование «под ключ», системы управления, измерительные приборы, услуги в течение всего жизненного цикла, внешнее техническое обслуживание и отраслевые продукты, такие как электрические двигатели для судов, шахтные подъемники, турбокомпрессоры и оборудование для испытания целлюлозы.
  4. Power Grids
    ABB предлагает продукты, системы, услуги и программное обеспечение для энергетики и автоматизации в цепочке создания стоимости генерации, передачи и распределения.В ее портфель входят решения для интеграции в сети, передачи, распределения и автоматизации, а также полный ассортимент высоковольтной продукции и трансформаторов.

ABB Inc. Штаб-квартира и контактная информация

ABB находится на разных континентах, таких как Америка, Азия и Океания, Европа, Ближний Восток и Африка. Вы также можете связаться с ними в их главном офисе, расположенном по адресу Affolternstrasse 44, CH-8050, Цюрих, Швейцария, или связаться с ними по тел. +41 (0) 43 317 7111 и факс +41 (0) 433 174 420.

Как и любой другой бизнес, независимо от того, работает ли он в течение длительного времени или только что начинающий, ABB постоянно и не остановится ни перед чем в создании, изобретении и обновлении продуктов, которые внесут изменения в мир производства и эффективную рабочую силу.

Промышленность Электрооборудование Основана в 1988 году путем слияния шведских компаний ASEA (1883) и Brown, Boveri & Cie (1891) из Швейцарии

ABB упростила производство с планом SAP ERP

Независимо от того, где вы читаете эту статью, в печати или в Интернете, вы, скорее всего, будете сидеть рядом с электрическим оборудованием, произведенным компанией ABB.Кабели, переключатели, трансформаторы, которые позволяют вашему электропоезду ускорить вашу работу, а также роботов, используемых для сборки автомобилей, таких как Jaguar, производит компания ABB, крупнейший производитель электрических деталей и оборудования. С клиентами в каждой стране и производственными предприятиями по всей Европе это сложный бизнес. Чтобы упростить работу, недавно компания завершила стандартизацию своих бизнес-процессов и ИТ в SAP. ИТ-директор ABB в Великобритании и Ирландии Джон Эллис-Брейтуэйт объяснил свою роль упрощения мира ABB в Великобритании.

«ABB является лидером в области технологий автоматизации электроснабжения, например, мы – люди, которые предоставили системы электроснабжения для модернизации магистрали западного побережья и чье распределительное устройство обеспечивает включение света в футбольном клубе« Арсенал »», – объясняет Джон Эллис-Брейтуэйт. положение компании на рынке и ее ведущая роль в приводе в действие поезда, который только что привез меня в его офис в Уоррингтоне. В Великобритании ABB производит низковольтные коммутационные устройства и контрольно-измерительные приборы, а также является поставщиком услуг и резервных копий для своих пользователей робототехники в автомобильном секторе. Тата принадлежала Jaguar Land Rover, являясь их основным клиентом.

ABB также производит трансформаторы, энергосистемы, оборудование подстанций и кабели, соединяющие все это вместе. Мы встречаемся с Эллисом-Брейтуэйтом в технологическом центре штаб-квартиры Чешира и поражаемся огромному количеству выставленного промышленного и электрического оборудования, это блестящая мечта. По всему миру ABB работает в 100 странах и насчитывает 111 000 сотрудников.

«Наше глобальное присутствие означает, что у нас есть несколько заводов в Великобритании, которые мы называем глобальными заводами по производству питающих устройств, производящих продукцию для мирового рынка», – объясняет он глобализированный характер производства систем электроснабжения.В Великобритании в ABB работает 2500 человек в 12 офисах по всей стране. Компания разделена на пять подразделений: энергетические системы, энергетическая продукция, продукты автоматизации, автоматизация процессов и робототехника, последняя даже сыграла главную роль в недавнем фильме «Терминатор». Затем компания разбивается на регионы, а затем на страны. Эллис-Брейтуэйт – ИТ-директор в Великобритании и Ирландии. «ABB обычно использовался как учебник по матричному управлению», – улыбается он. Каждое из пяти подразделений присутствует в Великобритании.

Посмотрите слайд-шоу CIO о том, как компания ABB упростила свой бизнес с помощью SAP, здесь

«Спектр продуктов и услуг ABB очень разнообразен, от небольших низковольтных продуктов, продаваемых в больших объемах, до проектов стоимостью в несколько миллионов фунтов стерлингов». В результате у ABB есть большая мобильная рабочая сила инженеров, посещающих сайты клиентов или даже постоянно находящихся на сайтах клиентов. Это означает, что должность директора по информационным технологиям в ABB означает не то, чтобы на ПК была установлена ​​последняя версия Windows, а использование технологий для объединения такой разноплановой компании.За свою 11-летнюю карьеру в ABB; это было центральным постаментом платформы Эллис-Брейтуэйт как ИТ-директора.

Lotus Notes был одной из первых систем, которые помогли им централизовать. «В конце 90-х он объединил большую часть компании. Мы все еще являемся домом Notes; за эти 12 лет в него были вложены большие средства. Электронная почта – одна из самых важных систем. Мы также используем ее для рабочего процесса, это платформа для бизнеса “. Эллис-Брейтуэйт пришел в ABB в 1998 году и обнаружил компанию, состоящую из множества дочерних компаний, каждая со своей собственной ИТ-средой.В то время было 20 различных бизнес-единиц.

Осознавая это в глобальном масштабе, в 2006 году ABB запустила One Simple ABB – программу стандартизации бизнес-процессов с упором на финансы, управление персоналом и планирование ресурсов предприятия (ERP). Эллис-Брейтуэйт и британская команда менеджеров ABB в ходе подготовки к проблеме 2000 года осознали необходимость централизации ИТ. С 2000 по 2003 год этот процесс начался с создания единого подразделения информационной безопасности и центральной службы поддержки. Это привело к передаче инфраструктурных услуг IBM в 2003 году.К 2003 году у компании была стандартная ИТ-инфраструктура, но очень разнообразный прикладной ландшафт.

роботов будут производить роботов на новом заводе ABB в Китае стоимостью 150 миллионов долларов

ЦЮРИХ (Рейтер) – Роботы будут производить роботов на новом заводе ABB ABBN.S в Китае, который швейцарская инженерная группа сообщила в субботу, что планирует построить за 150 миллионов долларов в Шанхае, защищая свое место крупнейшего производителя промышленных роботов в стране.

Завод, расположенный недалеко от китайского кампуса робототехники ABB, должен заработать к концу 2020 года и будет производить роботов для Китая, а также на экспорт в другие страны Азии.Китай является рынком № 2 для ABB после США.

«Шанхай стал жизненно важным центром лидерства в передовых технологиях – для ABB и всего мира», – сказал исполнительный директор ABB Ульрих Списшофер в заявлении, объявляющем о проекте.

При расширении ABB делает ставку на продажи китайских роботов, игнорируя опасения по поводу торговой напряженности с Соединенными Штатами, что некоторые опасения могут снизить спрос на электронику, автозапчасти и другие предметы, требующие автоматизированного производства и роботов.

Китай расширяет свой штат роботов, поскольку там растет заработная плата рабочих, и страна стремится конкурировать со странами с более низкими издержками за счет большей автоматизации. По данным ABB, в 2017 году каждый третий проданный в мире робот отправился в Китай, где было закуплено около 138 000 единиц.

Новый завод ABB площадью 75000 квадратных футов будет использовать программное обеспечение, позволяющее людям и роботам безопасно работать в непосредственной близости, заявила компания, добавив, что ее роботы YuMi, предназначенные для работы бок о бок с людьми, также будут могут использоваться для выполнения многих задач по сборке мелких деталей, необходимых для изготовления робота ABB.

Соперник Кука KU2G.DE, перешедший в 2016 году к китайской Midea 000333.SZ два года назад, также расширяется в стране, в том числе за счет строительства парка роботов в Шунде недалеко от Гонконга.

ABB, чьи промышленные роботы используются, среди прочего, для создания автомобилей, а также для сборки электронных устройств, будет строить роботов для различных отраслей промышленности на заводе в Шанхае, сообщил представитель компании.

Он не сообщил нового количества сотрудников на заводе, но заявил, что это увеличит количество рабочих мест в робототехнике, которые в настоящее время составляют более 2000 сотрудников ABB в Китае.

Отчетность Джона Миллера; Редакция Элисон Уильямс

ABB – Emergi-Lite – Компания

Мы верим …

Вместе мы приносим людям душевное спокойствие с помощью инновационных решений, формирующих безопасность будущего уже сегодня.


Опыт, надежность и инновации

ABB (ABBN: SIX Swiss Ex) – новатор в области технологий и ведущий поставщик высокопроизводительного оборудования для обеспечения безопасности жизнедеятельности. Штаб-квартира глобальной корпорации в Швейцарии, ABB насчитывает около 135 000 сотрудников в более чем 100 странах, из них около 24 000 человек работают в 100 населенных пунктах США, включая 90 производственных предприятий.

Специалисты по аварийному освещению

Дизайнеры продукции АББ находятся в авангарде новых приложений для светового дизайна. Наши высококвалифицированные инженеры-механики, электрики и программисты, а также дизайнеры продукции являются специалистами с подтвержденным опытом в области аварийного освещения.

Высокие стандарты качества

Качество, безопасность, простота установки и долговременная надежность заложены в каждом продукте с самого начала, обеспечивая превосходство. Вся продукция проходит функциональные испытания с использованием наших специализированных центров контроля качества.Все продукты аварийного освещения ABB производятся в соответствии с североамериканскими стандартами качества.

Производство в Северной Америке для быстрой доставки

Производство, проектирование и маркетинг продукции аварийного освещения ABB осуществляется в Северной Америке. Глобальный центр разработки технологий аварийного освещения ABB находится в Монреале. В нашей производственной команде в Северной Америке работает более 150 человек, поэтому мы полностью контролируем сроки поставки, обслуживание и качество. Мы можем производить именно то, что нам нужно, не дожидаясь крупной партии продукции или отправки за границу.Для экспресс-доставки мы храним готовые к отправке запасы на складах

в США.

Душевное спокойствие

С ABB у вас есть

  • Надежные решения безопасности
  • Надежный деловой партнер
  • Отраслевой опыт
  • Специализированная служба
  • Производство в Северной Америке
  • Быстрая доставка

Положитесь на безупречное обслуживание экспертов нашего североамериканского производственного центра.

ABB (ABB) – Рыночная капитализация

Рыночная капитализация: 71,57 миллиарда долларов

По состоянию на ноябрь 2021 года ABB имеет рыночную капитализацию 71,57 миллиарда долларов . По нашим данным, ABB занимает 241 место среди самых дорогих компаний мира по рыночной капитализации. Рыночная капитализация, обычно называемая рыночной капитализацией, представляет собой общую рыночную стоимость находящихся в обращении акций публично торгуемых компаний и обычно используется для определения стоимости компании.

История рыночной капитализации ABB с 2001 по 2021 год

902,70
Год Рыночная капитализация Изменение
2021 71,22 долл. США B 22,33%
2020 58,22 долл. США B 13,15%
2019 406450 долл. -28,91%
2017 56 долл. США.94 B 26,3%
2016 45,08 долл. США B 13,22%
2015 долл. США 39,82 долл. США B -17,54%
2014
2014 2013 $ 60,86 B 29,08%
2012 47,15 долл. США B 9,53%
2011 43,05 долл. США B -15,39%

1

50

1

88 B 13,62%
2009 44,78 долл. США B 28,46%
2008 34,86 долл. США B -47,73%
2006 39,33 долл. США B 94,85%
2005 20,18 долл. США B 72,28%
2004 11,71 долл. США B 11,42%

1

50 2003 г.51 B 205,38%
2002 3,44 доллара B -67,12%
2001 10,47 доллара B

Рыночная капитализация на конец дня по разным источникам

Сообщается, что 21 ноября 2021 года рыночная капитализация ABB составила:

Рыночная капитализация аналогичных компаний или конкурентов

Китайское производство «испытывает острую потребность в автоматизации»

Автоматизация станет основным двигателем для отраслей в будущем, поэтому компаниям понадобятся как роботы, так и целый ряд связанных производственных технологий, по словам председателя многонациональной технологической компании ABB.

В прошлом месяце компания объявила, что инвестирует 150 миллионов долларов в строительство завода по производству современной робототехники в Шанхае, где роботы будут производить других роботов. Ожидается, что он начнет работу к концу 2020 года, а также будет иметь собственный центр исследований и разработок для внедрения инноваций в области искусственного интеллекта.

Последние инвестиции ABB в Китай происходят в то время, когда перспективы роста второй по величине экономики мира, похоже, замедляются на фоне продолжающейся торговой борьбы с США.

Но председатель ABB Питер Возер сказал Акико Фудзите из CNBC, что на решение инвестировать в фабрику робототехники повлияли растущие потребности в автоматизации во всех отраслях.

«То, что будет движущей силой отрасли в будущем, – это автоматизация в сторону автономного производства, – сказал Возер на форуме Nikkei Global Management Forum в Токио. «Для этого вам нужны роботы, но это не только сам робот как продукт – вам также нужны комплексные решения для производства.Вот почему мы строим этот завод ».

По данным компании, Китай является крупнейшим в мире рынком роботов.

Восер сказал, что завод будет обслуживать китайский рынок, где производственный сектор испытывает« большую потребность в автоматизации ».

Частично эта потребность, вероятно, будет вызвана стремлением Пекина сделать в Китае 2025, амбициозной промышленной политикой, направленной на локальную разработку передовых технологий, чтобы догнать западных конкурентов, таких как США и Германия.

Логотипы ABB AG размещены на выставке возле завода полупроводников компании в Ленцбурге, Швейцария.

Джанлука Колла | Bloomberg | Getty Images

Китай исторически использовал свои производственные мощности для трудоустройства огромного населения страны на фабриках, которые производили товары для остального мира. Но после десятилетий роста рост заработной платы начал поглощать прибыль, что подтолкнуло компании к рассмотрению альтернативных регионов для производства, таких как Юго-Восточная Азия.

Это побудило президента Китая Си Цзиньпина несколько лет назад призвать к так называемой «роботизированной революции» в производстве, чтобы повысить производительность.Более того, старение населения страны заставило Пекин начать рассматривать автоматизацию как жизнеспособную альтернативу.

Прошлым летом Китай призвал отечественные фирмы производить больше роботов. Широко распространенный переход к автоматизации потенциально может оказать огромное влияние на рабочую силу страны: в 2016 году Всемирный банк заявил, что его исследование показало, что около 77 процентов существующих рабочих мест в Китае будут находиться под угрозой из-за автоматизации. Такая перспектива может иметь серьезные экономические последствия.

Что касается торговли, Возер сказал, что ABB «в меньшей степени затронута некоторыми торговыми обсуждениями», которые продолжаются, поскольку компания занимается производством и продажей на местном уровне.По словам председателя, она производит до 90 процентов продукции, продаваемой в Китае в пределах его границ.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.